Lernziele

Sie wissen, wodurch sich Wissensmanagement von Organisationalem Lernen und Künst­licher Intelligenz unterscheidet. Sie können den Wissensbegriff erläutern und Wissen von Information und Daten abgrenzen. Sie kennen Aufgaben des Wissensmanagements. Sie können darlegen, welche Strategien des Wissensmanagements unter welchen Bedingungen angemessen sind. Sie kennen wichtige Aufgabenträger des Wissensmanagements.

Definitionen und Abkürzungen

• CKO = Chief Knowledge Officer.

• Communities of Practice = freiwillig und spontan gebildete Gemeinschaften von intrinsisch motivierten Fachleuten, die eine bestimmte Frage erörtern oder ein Problem lösen wollen.

• Daten (data) = in maschinell verarbeitbaren Strukturen abgebildete Information.

• Information (information) = explizites, mitteilbares Wissen.

• Kompetenzzentrum (competence center, center of excellence) = unternehmensinterne Expertengruppe, welche für spezifische Gebiete Wissen entwickelt.

• Kodifizierung (codification) = dokumentenbasierte Wissensbewahrung und ‑verteilung.

• Künstliche Intelligenz (artificial intelligence) = Automatisierung von intelligentem Verhalten; Repräsentation und automatisierte Verarbeitung von Wissen.

• Organisationales Lernen (organizational learning) = jegliche, d. h. sowohl zufällige als auch bewusst herbeigeführte, Veränderung der Wissensbasis einer Organisation.

• Personalisierung (personalization) = personenzentrierte Wissensbewahrung und ‑verteilung.

• Qualitätszirkel (quality circle) = Gruppe von Mitarbeitern, in der Regel unterer Hierarchieebenen, die Probleme des Arbeitsalltags bearbeitet.

• tacit knowledge = implizites Wissen, welches sich nicht oder nur schwer explizieren lässt.

• Wissen (knowledge) = Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten zur Lösung von Problemen.

• Wissensbasis (knowledge base, organizational memory) = Gesamtheit des in einem Unternehmen verfügbaren relevanten Wissens.

• Wissensbestand (knowledge asset) = inhaltlich zusammenhängende Teilmenge der Wissensbasis.

• Wissensobjekt (knowledge object) = Einheit, die Wissen repräsentiert. Synonym: Wissenselement.

• Wissenslücke (knowledge gap) = benötigtes, aber nicht verfügbares Wissen. Synonym: Wissensdefizit.

• Wissensmanagement (knowledge management) = Führungsaufgabe, die sich mit der zielorientierten Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen im Unternehmen befasst.

• Wissensmanagementstrategie (knowledge management strategy) = grundsätzliche Festlegungen zur Gestaltung des Wissensmanagements.

• Wissensträger (knowledge bearer) = Aufgabenträger, der über relevantes Wissen verfügt.

Zweck des Wissensmanagements

Vereinfacht ausgedrückt ist Wissensmanagement die Führungsaufgabe, die sich mit der zielorientierten Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen im Unternehmen befasst. Aus Sicht des Wissensmanagements sind Unternehmen wissensbasierte Handlungssysteme, in denen Manager alle Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen suchen, mit anderen Worten (nach Zahn): Unternehmen sind Wissenssysteme bzw. - auf Grund der dezentralisierten Handlungsstrukturen - verteilte Wissenssysteme. Diese Erkenntnis ist nichts Neues, neu ist jedoch die Bedeutung, die dem Wissensmanagement beigemessen wird.

Organisationales Lernen und Künstliche Intelligenz

Wissensmanagement ist von zwei Forschungsgebieten benachbarter Disziplinen wesentlich beeinflusst worden: dem Organisationalen Lernen und der Künstlichen Intelligenz. Aus diesem Grund wird der Zusammenhang der drei Forschungsgebiete kurz erörtert. Organisationales Lernen beschäftigt sich laut von der Oelsnitz/Hahmann mit jeglichen, d. h. zufälligen und bewusst herbeigeführten sowie erwünschten und unerwünschten, Veränderungen der Wissensbasis einer Organisation. Wissensmanagement hingegen hat einen engeren Fokus. Es verfolgt nach Probst/Raub/Romhardt eine Interventionsabsicht. Wie bereits erwähnt, strebt das Wissensmanagement die zielorientierte Nutzung und Entwicklung von Wissen an, welches für den Organisationszweck als notwendig betrachtet wird. Das interdisziplinäre Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz beschäftigt sich laut Puppe mit dem Verständnis und der Automatisierung von intelligentem Verhalten. Im Zentrum steht dabei die Repräsentation und automatisierte Verarbeitung von Wissen. Wie später deutlich werden wird, verfolgt das Wissensmanagement weiter gefasste Ziele als die Künstliche Intelligenz. Während die Künstliche Intelligenz hauptsächlich maschinelle Repräsentation von Wissen und Automatisierung von intelligentem Verhalten anstrebt, beschäftigt sich Wissensmanagement mit allen Formen der zielorientierten Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen im Unternehmen.

Wissensbegriff

In der Fachliteratur werden viele Möglichkeiten vorgestellt, Wissen zu definieren und von Information abzugrenzen (vgl. zu einem Überblick Stelzer). Im Folgenden wird eine dieser Möglichkeiten beschrieben: Probst/Raub/Romhardt verstehen unter Wissen die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten zur Lösung von Problemen. Wissen kann implizit oder explizit sein. Kuhlen bezeichnet implizites Wissen als kognitive Strukturen und mentale Re­präsentationen von Sachverhalten. Implizites Wissen steht ausschließlich dem betreffenden Wissensträger zur Verfügung. Soll dieses Wissen auch von anderen Personen genutzt werden, muss es expliziert bzw. in eine mitteilbare Form gebracht werden. Dieser Vorgang wird lateinisch mit „informare" (= bilden, eine Gestalt geben) bezeichnet. Information ist demnach explizites Wissen. Verschiedene Autoren fordern darüber hinaus, dass Information auch zweckorientiert und handlungsrelevant ist, also zur Lösung betrieblicher Probleme hilfreich sein muss. Wird Information in maschinell verarbeitbare Strukturen abgebildet, liegen Daten vor. Eine besondere Form des impliziten Wissens ist das von Polanyi als tacit knowing bzw. tacit knowledge bezeichnete Wissen. Dieser Begriff lässt sich nur unzureichend ins Deutsche übersetzen. Tacit knowledge ist der Teil des impliziten Wissens, der sich nicht oder nur schwer explizieren lässt. Polanyi vertritt die These, dass tacit knowledge ein integraler Bestandteil jeglichen menschlichen Wissens ist und insbesondere bei Innovationen eine entscheidende Rolle spielt. Die Gesamtheit des in einem Unternehmen verfügbaren relevanten Wissens wird als Wissensbasis, in der englischsprachigen Literatur teilweise auch als organizational memory bezeichnet. Wissensbestände sind in sich inhaltlich zusammenhängende Teilmengen der Wissensbasis. Beispiele sind der Wissensbestand des Rechnungswesens, der Produktion oder der IT-Sicherheit. Ein Wissensobjekt ist eine Einheit, welche Wissen repräsentiert. Beispiele für Wissensobjekte sind strukturierte Daten in Datenbanken, Geschäftsprozessmodelle, E‑Mails, handschriftliche Notizen, mündlich erteilte Arbeitsanweisungen, Ideen einzelner Mitarbeiter oder implizites Wissen von Fachleuten.

Einflussfaktoren und Handlungsfelder

Verschiedene Autoren (z. B. Gold/Malhotra/Segars, Riempp und Schütt) haben darauf hingewiesen, dass viele Wissensmanagementvorhaben scheitern, weil lediglich einzelne Elemente des Wissensmanagements (z. B. Informationssysteme) implementiert werden, ohne diese angemessen in den jeweiligen Kontext zu integrieren. Daraus lässt sich ableiten, dass Wissensmanagement erstens verschiedene Handlungsfelder umfasst und zweitens die konkrete Ausgestaltung des Wissensmanagements von vielen Einflussfaktoren abhängt. Abbildung WIMAN-1 stellt wesentliche Einflussfaktoren und Handlungsfelder des Wissensmanagements im Zusammenhang dar. Die einseitig ausgerichteten Pfeile zum Wissensmanagement machen deutlich, welche Einflussfaktoren für das Wissensmanagement in der Regel gegeben und von diesem nicht oder allenfalls langfristig beeinflusst werden können. Die beidseitig ausgerichteten Pfeile verdeutlichen, dass diese Bereiche sowohl Rahmenbedingungen für das Wissensmanagement darstellen als auch vom Wissensmanagement beeinflusst werden können. Die Gestaltung des Wissensmanagements in einem Unternehmen hängt unter anderem von folgenden Elementen ab: dem Zielsystem (inkl. der Unternehmensstrategie, dem Leistungsspektrum und den betrieblichen Zielen; vgl. Lerneinheiten SZIEL und STRAT), der Unternehmenskultur, der Aufbauorganisation, der Form der Arbeitsteilung und Abstimmung (vgl. Lerneinheiten STRUK), den betrieblichen Aufgaben und Prozessen (vgl. Lerneinheiten GPMAN und SEMAN), den bereits vorhandenen Informationssystemen, den Kompetenzen (Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten) der Fach- und Führungskräfte sowie den Wettbewerbsbedingungen.

Abb. WIMAN-1: Einflussfaktoren und Handlungsfelder des Wissensmanagements

Die Handlungsfelder des Wissensmanagements werden wie folgt gegliedert: Strategien, Aufgaben, Aufgabenträger, Methoden und Werkzeuge des Wissensmanagements. Aus didaktischen Gründen werden zuerst die Aufgaben des Wissensmanagements behandelt. Methoden und Werkzeuge sind Gegenstand der Lerneinheit MEWIM.

Aufgaben des Wissensmanagements

Aufgaben des Wissensmanagements sind von vielen Autoren publiziert worden. Im deutschsprachigen Raum ist die Einteilung von Probst/Raub/Romhardt am weitesten verbreitet. Sie unterscheiden acht Aufgaben und bezeichnen diese als Bausteine des Wissensmanagements. Methoden zur Bewältigung der Aufgaben werden in der Lerneinheit MEWIM beschrieben. Die Aufgaben innerhalb des Rechtecks in Abbildung WIMAN-2 sind die Kernaufgaben des Wissensmanagements. Bei den mit Wissensziele und Wissensbewertung bezeichneten Aufgaben geht es darum, Wissensmanagement in der Unternehmensstrategie zu verankern. Die Darstellung als Regelkreislauf soll andeuten, dass Wissensmanagement kein Projekt, sondern eine Daueraufgabe ist. Zunächst müssen Wissensziele, d. h. Ziele für das Wissensmanagement vorgegeben werden. Diese sind aus den Unternehmenszielen abzuleiten. In der Regel sind Wissensziele darauf ausgerichtet, für das Unternehmen relevante Fähigkeiten, Produkte oder Prozesse zu verbessern. Diese Ziele sind sowohl Leitlinien für die Gestaltung als auch Maßstäbe für die Bewertung des Wissensmanagements.

Abb. WIMAN-2: Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: nach Probst/Raub/Romhardt)

Zweck der Wissensidentifikation ist es, Transparenz über die zur Erreichung der Wissensziele notwendigen Wissensbestände zu schaffen. Dazu werden alle relevanten internen und externen Wissensquellen lokalisiert. Innerhalb des Unternehmens sind dies insbesondere die explizit formulierten Bestandteile der Wissensbasis sowie Mitarbeiter, die über Wissen verfügen, welches für das Unternehmen wichtig ist. Im Umfeld des Unternehmens können Berater, Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner wichtige Wissensquellen sein. Aus einem Vergleich zwischen den für das Unternehmen relevanten und den bereits verfügbaren Wissensbeständen lassen sich Wissenslücken ermitteln, die mit Hilfe des Wissensmanagements geschlossen werden sollen. Dabei muss jeweils entschieden werden, ob der Entwicklung von Wissen innerhalb des Unternehmens oder der Beschaffung externen Wissens der Vorzug gegeben wird.

Eine Möglichkeit zur Schließung solcher Wissenslücken besteht im Wissenserwerb, d. h. der Akquisition externen Wissens. Die Notwendigkeit zum Wissenserwerb ergibt sich aus der Tatsache, dass kein Unternehmen in der Lage ist, das zur Sicherung des Unternehmenserfolgs erforderliche Wissen vollständig selbst zu entwickeln. Beispiele für Formen des Wissenserwerbs sind:

• Zukauf von Wissen bei Wissensbrokern (z. B. Marktstudien) oder Unternehmensberatern (z. B. Erfahrungsberichte, Vorgehensmodelle),

• Wissenserwerb von Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern (z. B. durch Einbindung von Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozess für neue Produkte),

• Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z. B. Rekrutierung von Mitarbeitern mit Spezialwissen),

• Erwerb von Wissensprodukten (z. B. Standardsoftware oder Patente) oder

• Akquisition von Unternehmen mit spezifischen Kompetenzfeldern.

Eine andere Möglichkeit zur Schließung von Wissenslücken ist die Wissensentwicklung innerhalb des Unternehmens. Diese Aufgabe geht über klassische Wissensentwicklungsformen (wie Forschung und Entwicklung oder Marktforschung) hinaus und hat zum Ziel, alle betrieblichen Aufgaben als potenzielle Prozesse zur Erzeugung von Wissen zu analysieren und zu verbessern. Ansatzpunkte zur Entwicklung von Wissen innerhalb des Unternehmens ergeben sich aus der Förderung der Kreativität und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie der Verbesserung der Teamarbeit in Innovationsprozessen.

Bei der Wissensverteilung - zum Teil auch als Wissenstransfer bezeichnet - geht es da­rum, vorhandenes Wissen den Aufgabenträgern zur Verfügung zu stellen, die dieses Wissen benötigen. Die zentralen Fragen der Wissensverteilung lauten: Wer benötigt welches Wissen? Wie kann die Wissensverteilung so gestaltet werden, dass das richtige Wissen zur richtigen Zeit in einer angemessenen Form für die relevanten Aufgabenträger verfügbar ist? Besondere Herausforderungen sind hierbei die Weitergabe individuellen und oft impliziten Wissens sowie die Vermeidung eines unangemessen hohen Aufwandes, der z. B. dadurch entstehen kann, dass Wissensobjekte an Aufgabenträger weitergegeben werden, die dieses Wissen nicht benötigen und dadurch unnötig belastet werden.

Wissensmanagement kann nur erfolgreich sein, wenn Wissen genutzt wird. Deshalb ist die Wissensnutzung ein zentrales Anliegen des Wissensmanagements. Wissensidentifikation, ‑erwerb, -entwicklung und -verteilung sind dafür notwendige, aber nicht immer hinreichende Voraussetzungen. Die Wissensnutzung kann durch verschiedene Barrieren erschwert oder sogar verhindert werden. Hierzu zählen fehlende Kenntnisse über die Existenz relevanten Wissens, nicht ausreichende Motivation der Mitarbeiter zur Nutzung neuen oder unbekannten Wissens, Festhalten an überkommenen Verhaltensweisen (Not-invented-here-Syndrom), fehlende Zeit, sich mit neuem Wissen auseinanderzusetzen, mangelnde Aktualität oder unangemessener Detaillierungsgrad von Wissensobjekten sowie Zweifel an der Vertrauenswürdigkeit unbekannter Wissensobjekte. Eine wichtige Teilaufgabe der Wissensnutzung besteht darin, diese und ähnliche Barrieren zu reduzieren.

Wissensbewahrung hat zum Ziel, Verluste von relevantem Wissen zu vermeiden. Diese können durch Ausscheiden von Mitarbeitern, durch Zerstörung, Nichtauffindbarkeit oder Vergessen wichtiger Wissensobjekte sowie durch Veralterung und mangelnde Aktualisie­rung entstehen. Teilaufgaben der Wissensbewahrung sind Selektion bewahrungswürdigen Wissens, Aufbereitung, Dokumentation und Indizierung, Speicherung, regelmäßige Aktualisierung und kontrollierte Löschung. Eine der größten Herausforderungen ist der rechtzeitige Transfer individuellen Wissens von Mitarbeitern, bevor diese aus dem Unternehmen ausscheiden.

Ziele der Wissensbewertung sind die Bewertung einzelner Wissensobjekte (Wie gut sind diese geeignet, Aufgabenträger zu unterstützen?) als auch die Bewertung des Wissens­managements als Ganzes. Die Bewertung des Wissensmanagements wird umso einfacher möglich sein, je klarer entsprechende Ziele definiert worden sind. Soll das Wissensmanagement beispielsweise dazu beitragen, Produktinnovationsprozesse zu verkürzen, kann gemessen werden, inwiefern dieses Ziel nach der Einführung von Maßnahmen des Wissensmanagements erreicht wurde. Diesen Verbesserungen werden die Kosten für die Maßnahmen gegenübergestellt, um zu beurteilen, wie effizient das Wissensmanagement ist.

Strategien des Wissensmanagements

Strategien des Wissensmanagements sind grundsätzliche Festlegungen zur Gestaltung des Wissensmanagements. Hansen/Nohria/Tierney unterscheiden die Kodifizierungs- und die Personalisierungsstrategie. Von Krogh/Nonaka/Aben beschreiben vier Strategien des Wissensmanagements.

Kodifizierung bezeichnet die dokumentenbasierte Wissensbewahrung und ‑verteilung. Da­bei wird Wissen systematisch erfasst und in Dokumenten oder automatisierten Informationssystemen gespeichert. Wissensentwicklung erfolgt im Rahmen der Kodifi­zierungsstrategie durch Erweiterung der kodifizierten Wissensbasis. Wissens­verteilung findet durch Weiter­gabe oder Publikation von Dokumenten statt. Die Nutzung von Wissen wird durch Kenntnis­nahme und Studium des kodifizierten Wissens angeregt. Wissen wird in Dokumenten oder Informationssystemen vor Verlust bewahrt. Informationssysteme spielen in der Kodifizierungsstrategie eine zentrale Rolle. Sie dienen der Identifikation relevanter Wissensobjekte sowie der Bewahrung und Verteilung expliziten Wissens. Die Kodifizierungsstrategie bietet sich an, wenn relevantes Wissen a) mit geringem Aufwand identifiziert, akquiriert, aufbereitet und dokumentiert werden kann, wenn es b) häufig genutzt wird und c) von Mitarbeitern relativ leicht ausgewählt und ohne fremde Hilfe verwendet werden kann.

Personalisierung ist personenzentrierte Wissensbewahrung und ‑verteilung. Dabei verbleibt das Wissen zunächst bei den Wissensträgern und wird erst bei Bedarf durch persönliche Kommunikation weitergegeben. Im Rahmen der Personalisierungsstrategie wird nicht der Versuch unternommen, Wissen formalisiert zu erheben, zu standardisieren und zu dokumentieren. Vielmehr werden Mitarbeiter dabei unterstützt, Träger des für sie relevanten Wissens zu identifizieren. Wissensentwicklung findet in der Personalisierungsstrategie statt, indem das Wissen einzelner oder mehrerer Personen erweitert wird. Wissensverteilung erfolgt durch persönlichen Austausch, die Nutzung von Wissen wird durch Kommunikation angeregt. Relevantes Wissen wird von Mitarbeitern bewahrt. Informationssysteme haben in der Personalisierungsstrategie eine untergeordnete Rolle. Sie dienen dazu, die Identifikation von und die Kommunikation mit Wissensträgern zu unterstützen. Die Personalisierungsstrategie ist empfehlenswert, wenn es a) aufwendig ist, relevantes Wissen zu identifizieren, zu akquirieren, aufzubereiten und zu dokumentieren, wenn das Wissen b) nur selten genutzt wird oder es c) nur mit Hilfe von Experten ausgewählt, verstanden und angewendet werden kann.

Auf der Grundlage einer Fallstudie bei Unilever identifizieren von Krogh/Nonaka/Aben vier Wissensmanagementstrategien. Sie kategorisieren diese mit Hilfe von zwei Dimensionen. Erstens unterscheiden die Autoren, ob die Strategie von bereits intern verfügbarem Wissen ausgeht oder auf neues Wissen abzielt. Zweitens dienen die Aufgaben Transfer und Entwicklung bzw. Erwerb zur Kategorisierung. Die vier Wissensmanagementstrategien sind in Abbildung WIMAN-3 im Überblick dargestellt.

Abb. WIMAN-3: Strategien des Wissensmanagements (Quelle: nach von Krogh/Nonaka/Aben)

Die Leveraging Strategy hat die Verbreitung und Nutzung von Wissen zum Ziel, welches in einzelnen Unternehmensbereichen verfügbar und nützlich ist, in anderen aber bisher nicht genutzt wurde. Unilever hat z. B. gute Erfahrungen mit Communities of Practice gemacht, um Know-how über die Entwicklung von Produktionsstätten für Lebensmittel auf andere Konzernbereiche zu übertragen.

Die Expanding Strategy geht von bereits verfügbarem Wissen aus und versucht, dieses zu vertiefen, zu erweitern und zu ergänzen. In den Entwicklungszentren von Unilever wurde z. B. eine Common Flavour Language entwickelt, mit deren Hilfe Gerüche unabhängig von regionalen und kulturellen Eigenheiten beschrieben werden können. Im Rahmen der Expanding Strategy wurde diese Sprache erweitert und konzernweit verbreitet.

Die Appropriating Strategy zielt darauf ab, neues Wissen aus externen Quellen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Hierzu können Akquisitionen, strategische Partnerschaften und Allianzen eingesetzt werden. Unilever ist z. B. Allianzen mit Microsoft und America Online eingegangen, um die Kundenkommunikation mit Online-Medien zu verbessern.

Die Probing Strategy ist darauf ausgerichtet, vollkommen neues Wissen zu entwickeln. Zu diesem Zweck werden bei Unilever Gruppen von Mitarbeitern eingesetzt, die bereit und fähig sind, neue Ideen zu entwickeln. Hilfreich war dies für die Marktsegmentierung und Produktentwicklung auf der Grundlage eines besseren Verständnisses der Lebensstile, Gewohnheiten und Einstellungen verschiedener weltweit verteilter Kundengruppen.

Aufgabenträger des Wissensmanagements

In der Praxis haben sich verschiedene Tätigkeitsfelder für Aufgabenträger des Wissensmanagements entwickelt (vgl. auch Lerneinheit STELL). Anfang der 1990er Jahre richteten große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bzw. deren Beratungstöchter die Position des Chief Knowledge Officers (CKO) ein; andere Unternehmen folgten. Ein CKO leitet das Wissensmanagement im Unternehmen. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Verankerung des Wissensmanagements in der Unternehmensleitung,

• Abstimmung des Wissensmanagements mit der Unternehmens- sowie der IT-Strategie,

• Formulierung der Wissensmanagementstrategie,

• Definition von Zielen für das Wissensmanagement,

• Bewertung und Steuerung des Wissensmanagements, insbesondere Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit,

• Führung der Aufgabenträger des Wissensmanagements sowie

• Koordination aller Wissensmanagementaktivitäten im Unternehmen.

Neben dem CKO gibt es in vielen Unternehmen weitere Aufgabenträger des Wissensmanagements, die für einzelne Aufgaben des Wissensmanagements oder dessen Unterstützung in bestimmten betrieblichen Funktionen oder Organisationseinheiten zuständig sind. Beispiele für Bezeichnungen solcher Positionen sind Wissensmanager, Wissensanalyst oder Wissensbroker. Im Gegensatz zum CKO, der die Gesamtverantwortung für das Wissensmanagement hat, haben die anderen Aufgabenträger enger abgegrenzte Aufgabengebiete, z. B.

• Entwicklung, Wartung, Betrieb und redaktionelle Betreuung eines Werkzeugs zum Wissensmanagement, z. B. eines Wikis (vgl. Lerneinheit MEWIM),

• Initiierung, Leitung und Entwicklung einer Community of Practice für spezifische betriebliche Aufgaben oder Problembereiche, z. B. die Sicherheit der IT, oder

• Herstellung von Verbindungen zwischen Trägern und Nutzern von Wissen.

Für die Zusammenarbeit der Aufgabenträger werden netzwerkartige Strukturen empfohlen, da diese laterale Kommunikation sowie flexible Kooperation begünstigen.

Neben den Rollen für einzelne Aufgabenträger des Wissensmanagements sind in vielen Unternehmen Organisationseinheiten gebildet worden, deren wesentliche Aufgabe darin besteht, Wissen zu entwickeln und zu verteilen. Ein Kompetenzzentrum ist eine unternehmensinterne Expertengruppe, welche für spezifische Gebiete Wissen entwickelt; in Beratungsunternehmen z. B. für betriebliche Funktionen, Branchen oder geografische Regionen. In Qualitätszirkeln (vgl. Lerneinheit QUALM) treffen sich Mitarbeiter, in der Regel unterer Hierarchieebenen, um Probleme des Arbeitsalltags zu bearbeiten und dafür Lösungen zu entwickeln. Laut Wenger/Snyder sind Communities of Practice freiwillig und spontan gebildete, in der Regel zeitlich begrenzte Gemeinschaften von intrinsisch motivierten Fachleuten, die eine bestimmte Frage erörtern oder ein Problem lösen wollen.

Forschungsbefunde

Helm/Meckl/Sodeik systematisieren Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements auf der Grundlage empirischer Forschung (Sekundäranalyse von 39 Studien mit Ergebnissen zu Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements: 32 quantitativ ausgerichtete Querschnittsanalysen, vier Delphi-Studien, die sowohl qualitative als auch quantitative Forschung enthalten und interaktiv auf Erfolgsfaktoren schließen, zwei quantitative Auswertungen von Fallstudien/Wissensprojekten und eine Untersuchung mit Ergebnissen aus Besuchen von Fachmessen und qualitativen Experteninterviews. Der Untersuchungsschwerpunkt der Studien liegt in Nordamerika und Europa; vier der Studien wurden weltweit durchgeführt, fünf bezogen sich ausschließlich auf den deutschsprachigen Raum; Publikationszeitraum der Studien zwischen 1996 und Juni 2004.) Helm/Meckl/Sodeik identifizierten mehr als 80 Erfolgsfaktoren sowie Hindernisse/Barrieren und systematisieren diese mit folgenden Dimensionen, Kategorien und Untersuchungsfeldern: Personal (Personalführung, -motivation und -entwicklung), Struktur (Organisation und Technik), Kultur (Ebene der Organisation und Profil der Akteure) und Wissensmanagement-Aktivitäten (Wissensansammlung und ‑anwendung).

In der Regel wird vermutet, dass Entscheidungsträger unternehmensinternes Wissen höher schätzen als Wissen von Externen. Dieser Sachverhalt wird auch als Not-invented-here-Syndrom bezeichnet. Menon/Tompson/Choi untersuchten (zwei Fallstudien in amerikanischen Unternehmen und Experimente mit über 130 berufserfahrenen Studierenden in weiterbildenden Managementstudiengängen, Untersuchungszeitraum nicht angegeben), ob Wissen aus internen Quellen tatsächlich höher bewertet wird als Wissen aus externen Quellen. Sie fanden heraus, dass Führungskräfte oft eher bereit sind, Wissen von Externen zu verwenden als von Kollegen oder Mitarbeitern. Menon/Tompson/Choi führen dafür drei Gründe an. Erstens werden Kollegen und Mitarbeiter oft als Rivalen im Streben nach Ansehen, Macht, Bezahlung und Aufstiegschancen angesehen. In dem Maße, in dem Ideen und Ratschläge von Kollegen und Mitarbeitern übernommen werden, verschlechtert sich die eigene, betriebsinterne Wettbewerbsposition. Wird hingegen Wissen von konkurrierenden Unternehmen angenommen, kann sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern. Mitarbeiter, die externes Wissen verwenden, tragen damit zur Sicherheit ihres eigenen Arbeitsplatzes bei. Zweitens kann internes Wissens leichter überprüft und bewertet werden als externes Wissen. Internes Wissen wird oft als minderwertig angesehen, weil dessen Schwachstellen leichter erkannt werden können, als die von externem Wissen. Drittens ist Wissen von Externen oft schlechter zugänglich als internes Wissen. Die Akquisition externen Wissens ist mit höheren Kosten verbunden. Dieses Wissen erscheint daher wertvoller.

Earl/Scott (Interviews mit 20 CKOs in Nordamerika und Europa, keine Angaben zu Grundgesamtheit und Untersuchungszeitraum) und Guns (Interviews mit 25 CKOs großer Unternehmen in den Vereinigten Staaten, keine Angaben zu Grundgesamtheit und Untersuchungszeitraum) stellen übereinstimmend fest, dass die Hauptaufgaben von CKOs sowohl im technischen als auch im organisatorischen bzw. im sozialen Bereich liegen. Die CKOs sind sowohl dafür verantwortlich, dass geeignete technische Infrastrukturen zur Unterstützung des Wissensmanagements zur Verfügung gestellt werden, als auch dafür, dass ein organisatorisches und soziales Umfeld für die Mitarbeiter geschaffen wird, welches die Bewältigung der Aufgaben des Wissensmanagements erleichtert und die notwendigen Veränderungen unterstützt. Guns

McKeen/Staples untersuchten Aufgaben und Herausforderungen von Knowledge Managern („knowledge management experts who work closely with business units or are even a part of the business unit", 23) (schriftliche Befragung von Teilnehmern einer Konferenz zum Wissensmanagement, keine Angaben zur Größe der Grundgesamtheit; 92 % der Befragungsteilnehmer arbeiten in Nordamerika, 5 % in Europa und 3 % in Asien, Untersuchungszeitraum 2001). Als typische Aufgaben der Knowledge Manager wurden genannt: Einrichtung eines Intranets, Erstellung von Wissensverzeichnissen, Einrichtung von Data Warehouses, Etablierung von unternehmensinternen Netzwerken der Wissensarbeiter, Implementierung von Groupware-Werkzeugen für die unternehmensinterne Zusammenarbeit, Erstellung von Wissenskarten, Einführung wissensintensiver Produkte und Prozesse, Einrichtung neuer Rollen des Wissensmanagements und Implementierung von Entscheidungsunterstützungssystemen. Als größte Herausforderungen bezeichneten die Teilnehmer: Herbeiführung von Verhaltensänderungen der Mitarbeiter, Messung des Wertes und des Leistungsbeitrags von Wissensbeständen (knowledge assets), Rechtfertigung der Nutzung knapper Ressourcen für Wissensmanagementvorhaben. Die drei durchschnittlich am schwächsten ausgeprägten Fähigkeiten des Wissensmanagements in den Unternehmen sind: Messung der Wirkungen des Wissensmanagements, Messung des Wertes von Wissensbeständen und Beförderung der Wissensteilung (knowledge sharing) durch geeignete Anreize.

Aus der Praxis

Methodenverweise

• Methoden des Wissensmanagements (Lerneinheit MEWIM)

Kontrollfragen

1. Worin besteht der Unterschied zwischen implizitem Wissen und tacit knowledge?

2. Inwiefern unterscheidet sich Wissen von Information?

3. Wie kann man die Aufgaben des Wissensmanagements strukturieren?

4. Welches sind typische Aufgaben eines Chief Knowledge Officers?

5. Welche Wissensmanagementstrategie eignet sich unter welchen Rahmenbedingungen?

Quellen

• Birk, D. / Müller, M.: KnowledgeSharing@MED - turning knowledge into business. In: Davenport, T. H. / Probst, G. J. B. (Hrsg.): Knowledge Management Case Book. 2. A., Berlin/München 2002, 177-186

• Earl, M. J. / Scott, I. A.: What Is a Chief Knowledge Officer? In: Sloan Management Review 2/1999, 29-38

• Edmundson, H.: Technical Communities of Practice at Schlumberger. In: Knowledge Management Review 2/2001, 20-23

• Gold, A. H. / Malhotra, A. / Segars, A. H.: Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. In: Journal of Management Information Systems 1/2001, 185-214

• Guns, B.: The Chief Knowledge Officer's Role: Challenges and Competencies. In: Journal of Knowledge Management 4/1998, 315-319

• Hansen, M. T. / Nohria, N. / Tierney, T.: What's Your Strategy For Managing Knowledge? In: Harvard Business Review. 2/1999, 106-116

• Helm, R. / Meckl, R. / Sodeik, N.: Systematisierung der Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der bisherigen empirischen Forschung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2/2007, 211-241

• Kuhlen, R.: Informationsmarkt. Chancen und Risiken der Kommerzialisierung von Wissen. Konstanz 1995

• McKeen, J. D. / Staples, D. S.: Knowledge Managers: Who They Are and What They Do. In: Holsapple, C. W. (Hrsg.): Handbook on Knowledge Management 1. Knowledge Matters. Berlin/Heidelberg/New York 2003, 21-41

• Menon, T. / Pfeffer, J.: Valuing Internal vs. External Knowledge: Explaining the Preference for Outsiders. In: Management Science 4/2003, 497-513

• Menon, T. / Tompson, L. / Choi, H.-S.: Tainted Knowledge vs. Tempting Knowledge: People Avoid Knowledge from Internal Rivals and Seek Knowledge from External Rivals. In: Management Science 8/2006, 1129-1144

• Polanyi, M.: The Tacit Dimension. Gloucester 1983

• Probst, G. J. B. / Raub, S. / Romhardt, K.: Wissen Managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. A., Wiesbaden 2006

• Puppe, F.: Künstliche Intelligenz. In: Mertens, P. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik. 4. A., Berlin/Heidel­berg/New York 2001, 276-278

• Riempp, G.: Integriertes Wissensmanagement - Strategie, Prozesse und Systeme wirkungsvoll verbinden. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 246/2005, 6-19

• Schütt, P.: The post-Nonaka Knowledge Management. In: Journal of Universal Computer Science 6/2003, 451-462.

• Stelzer, D.: Wissen. In: Kurbel, K. et al. (Hrsg.): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Online-Lexikon. München 2009, o. S. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de

• von der Oelsnitz, D. / Hahmann, M.: Wissensmanagement. Strategie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen. Stuttgart 2003

• von Krogh, G. / Nonaka, I. / Aben, M.: Making the Most of Your Company´s Knowledge: A Strategic Framework. In: Long Range Planning 4/2001, 421-439

• Zahn, E.: Wissen und Strategie. In: Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmanagement. Berlin et al. 1998, 41-52

Vertiefungsliteratur

• Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen - Ein systemtheoretischer Ansatz. 4. A., Braunschweig/Wiesbaden 2003

• North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 4. A., Wiesbaden 2005

• Probst, G. J. B. / Raub, S. / Romhardt, K.: Wissen Managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. A., Wiesbaden 2006

• Riempp, G.: Integrierte Wissensmanagement-Systeme. Architektur und praktische Anwendung. Berlin/Heidelberg/ New York 2004

• Stelzer, D.: Informations- versus Wissensmanagement - Versuch einer Abgrenzung. In: Kemper, H.-G. / Mülder, W. (Hrsg.): Informationsmanagement. Neue Herausforderungen in Zeiten des E-Business. Lohmar 2003, 25-41

Informationsmaterial

• BITKOM Arbeitskreis Knowledge Engineering and Management (AK KEM)
• Community of Knowledge (Sammlung von Informationen zum betrieblichen Wissensmanagement)
• Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement. (European Guide to Good Practice in Knowledge Management) CEN/ISSS Knowledge Management Workshop. Brüssel, Frühjahr 2004.
• Geneva Knowledge Forum (Université de Genève)
• Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.
• KnowledgeBoard (von der Kommission der Europäischen Gemeinschaften finanziertes Portal zum Wissensmanagement)
• Knowledge Management Network (Sammlung von Online-Ressourcen zum Wissensmanagement von Y. Malhotra)
• Swiss Knowledge Management Forum
• Wissensinitiativen des Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi)

Links

• Abbildungsarchiv: WIMAN - Wissensmanagement
• Diskussionsforum: WIMAN - Wissensmanagement