Lacity/Hirschheim nennen folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidungvon Bedeutung waren (Stichprobenanalyse, N = 36, Tiefeninterviews in 13 Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützen der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren der Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Insgesamt wird festgestellt, dass die in Presseberichten häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung des Phänomens nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphors and Realities. Chichester et al. 1993
Horchler nennt auf Grund einer empirischen Untersuchung (schriftliche Befragung, N = 50, Erhebungszeitraum 10/1993 bis 2/1994) u. a. folgende Outsourcing-Motive: Alle Outsourcer wollen langfristig die IT-Kosten reduzieren. 79 % der Befragten wollen durch Outsourcing neue Anwendungen schneller realisieren, 21 % wollen eine Migration schneller durchführen. Darüber hinaus wollen 22 % der Outsourcer Probleme mit Mitarbeitern dauerhaft lösen.
Horchler, H.: Outsourcing. Eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung. Köln 1996
Lacity/Hirschheim ermittelten folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidung von Bedeutung waren (schriftliche Befragung, N = 36, Tiefeninterviews in dreizehn Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützung der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren auf positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren von Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Zusammenfassend wird festgestellt, dass die in Publikationen häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphers and Realities. Chichester et al. 1993
Dibbern et al. entwickeln ein multitheoretisches Modell zur Erklärung von Outsourcing-Entscheidungen und formulieren folgende Propositionen (Behauptungen), die sie als Ausgangsbasis für empirische Untersuchungen der Determinanten von Outsourcing-Entscheidungen empfehlen:
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Proposition 1: |
Je höher der Grad der „asset specifity“ einer Teilfunktion der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird diese ausgelagert. |
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Proposition 2: |
Je höher der Grad der Unsicherheit in Bezug auf eine Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert. |
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Proposition 3a: |
Je spezifischer die Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb einer Teilfunktion der Unternehmung sind, desto höher ist ihre strategische Bedeutung einzustufen. |
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Proposition 3b: |
Je höher die strategische Bedeutung der Ressourcen und Fähigkeiten einer Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert. |
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Proposition 4: |
Je größer die Defizite in unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten bezüglich einer Teilfunktion der Unternehmung ausfallen, desto eher wird diese ausgelagert. |
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Proposition 5: |
Je größer die relative Macht eines Funktionsbereichs innerhalb der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird dieser ausgelagert. |
Dibbern, J. / Güttler, W. / Heinzl, A.: Die Theorie der Unternehmung als Erklärungsansatz für das selektive Outsourcing der Informationsverarbeitung – Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens. "In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 6/2001, 675-700
Wilcocks/Lacity formulieren fünf Fähigkeiten von Unternehmen, um Outsourcing als strategischen Vorteil nutzen zu können:
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Business responsibility, and the ability to identify business models and value-drivers that will make innovation possible and create business advantage.
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The ability to make sourcing decisions and arive at a long-term IT-sourcing strategy; this must build in learning and take into account business, technical and economic factors.
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The ability to understand the IT services marketplace and supplier´s strategies and capabilities.
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The ability to contract over time in ways that provide incentives for the supplier(s) and ensure that you get what you think you agreed to.
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The ability to manage the contract in ways that secure long-term IT objectives, and achieve the required service performance from the supplier.
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Wilcocks, L. P. / Lacity, M. C.: Strategic dimensions of IT outsourcing. FINANCIAL TIMES vom 20.3.1999, 6-8 (Beilage Mastering Information Management)
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Frühere Auflagen