Revision (REVIS)

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Lernziele

Sie können den Zweck der IT-Revision – in Praxis und Fachliteratur auch als DV- oder IV-Revision bezeichnet – erläutern und kennen die Vorgehensweise der Revision. Sie kennen Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit sowie der ordnungsmäßigen Datenverarbeitung und ihre Bedeutung für die Erreichung des Revisionszwecks. Sie erkennen die Bedeutung der Dokumentation für die Revision. Sie kennen Methoden, Techniken und Werkzeuge der IT-Revision sowie die Besonderheiten der Projekt begleitenden Revision.

Definitionen und Abkürzungen

  • AICPA = American Institute of Certified Public Accountants.

  • CA = Continuous Auditing.

  • CICA = Canadian Institute of Chartered Accountants.

  • EAM = Embedded Audit Module.

  • Ereignis (event) = Geschehnis, Vorkommen oder Begebenheit, das bzw. die zeitpunktbezogen und daher nicht Zeit verbrauchend sind.

  • Ereignisaufzeichnung (event logging) = Erfassung sämtlicher oder besonders definierter Ereignisse während eines Verarbeitungsvorgangs auf einer Log-Datei unter der Steuerung des Abrechnungssystems.

  • FAIT = Fachausschuss IT im IDW (ehemals FAMA).

  • FAMA = Fachausschuss für Moderne Abrechnungssysteme im IDW, heute FAIT.

  • FAMA-Gutachten (FAMA expertise) = Grundsätze für die Prüfung von IT-Systemen.

  • GoBS = Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme.

  • Grundsatz (principle) = Richtlinie für das Handeln oder Verhalten. Synonym: Prinzip.

  • HFA = Hauptfachausschuss des IDW.

  • IDW = Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (Düsseldorf).

  • DIIR = Deutsches Institut für Interne Revision e. V. (Frankfurt a. M.).

  • IKS = Internes Kontrollsystem.

  • Kontrollierbarkeit (checkability) = Möglichkeit der Beobachtung des Verhaltens eines Objekts und seiner Beurteilung anhand von Verhaltenserwartungen.

  • Kurzprüfung (rapid audit) = mit einem Arbeitsaufwand von zwei bis drei Mitarbeitertagen einschließlich Auswertung und Dokumentation durchgeführte Prüfung.

  • Ordnungsmäßigkeit (regularity) = zusammenfassende Bezeichnung für Vollständigkeit, Richtigkeit, Zeitgerechtigkeit und Sicherheit einschließlich der Prüfbarkeit dieser Anforderungen durch einen sachkundigen Dritten (Prüfer, Revisor) in angemessener Zeit.

  • Prüfliste (checklist) = Methode zum Überprüfen von Systemeigenschaften mit dem Zweck, Systemmängel aufzudecken. Synonyme: Prüfungsfragebogen, Checkliste.

  • Prüfung (audit) = auf die Vergangenheit gerichtete Untersuchung von Vorgängen und Ereignissen durch prozessunabhängige Personen.

  • Verfahrensdokumentation (procedure documentation) = eine aus System-, Programm- und Benutzerdokumentation bestehende Dokumentation.

Zweck der Revision
Vorgehensweise der Revision
Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit
Grundsätze ordnungsmäßiger Datenverarbeitung
Dokumentation und Revision
Projekt begleitende Revision
Werkzeuge

Forschungsbefunde

Nach Auffassung von Philipp (keine Angabe über verwendete Untersuchungsmethoden) hat sich bei der Umsetzung der GoBS in der Praxis und deren Kontrolle durch die Revision im Rahmen von Jahresabschlussprüfungen gezeigt, dass insbesondere in den Bereichen Erstellung und Pflege von Verfahrensdokumentationen ein erheblicher Handlungsbedarf besteht. Werkzeuge zur automatisierten Erstellung sind kaum vorhanden. Festzustellen ist auch, dass viele Unternehmen zwar zahlreiche Kontrollen in den Geschäftsprozessen vorgesehen haben, über deren Konsistenz, Zuverlässigkeit und Lückenlosigkeit aber oft keine Aussagen machen können. Ursache dafür ist das Fehlen einer geschlossenen Konzeption zur optimalen Gestaltung und zur Prüfung von internen Kontrollsystemen.

Philipp, M.: Ordnungsmäßige Informationssysteme im Zeitablauf – Umsetzung der GoBS im Informationssystem-Lebenszyklus. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4/1998, 312-317


Wähner kritisiert insbesondere Komplexität und Umfang von COBIT. Obwohl aufgrund der Herkunft des Frameworks eine prüfungsorientierte Sichtweise auf die IT verfolgt wird, scheint eine durchgängige Anwendung im Rahmen einer Systemprüfung nicht praktikabel zu sein.

Wähner, G. W.: DV-Revision – Handbuch für die Unternehmenspraxis. Ludwigshafen 2002

Aus der Praxis

Demonstrationsbeispiel

Es wird ein Auszug aus der FAMA-Checkliste EDV-Systemprüfung gezeigt, die zunächst in Prüfungsbereiche gegliedert ist (z. B. „C. Beurteilung der Datenverarbeitungsorganisation im Allgemeinen“). Jeder Prüfungsbereich ist in Teilbereiche gegliedert (z. B. „1. Aufbauorganisation“). In jedem Teilbereich wird zuerst das Arbeitsprogramm für den Prüfer erläutert; danach werden die Prüffragen gestellt, die vom Prüfer mit JA oder NEIN und gegebenenfalls mit einem Hinweis auf Arbeitspapiere beantwortet werden. Zu den Prüffragen finden sich teilweise Erläuterungen, die den Prüfer bei der Beantwortung unterstützen. Nachfolgend werden für C.1. Arbeitsprogramm und Prüffragen auszugsweise wiedergegeben.

Arbeitsprogramm: a) Erstellen Sie – oder beschaffen Sie sich – ein aktuelles Organisationsschema, das den Aufbau der EDV-Abteilung und ihre Eingliederung in die Unternehmensorganisation darstellt. b) Stellen Sie die Anzahl der Beschäftigten sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten jeder Organisationseinheit innerhalb der EDV-Abteilung fest. c) Stellen Sie fest, ob es elektronische Datenverarbeitung oder Komponenten davon ... außerhalb der unter a) dargestellten EDV-Abteilung gibt. Stellen Sie auch deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten fest.

Prüffragen:

  • 1.11 Untersteht die EDV-Abteilung einer Institution, die unabhängig gegenüber den die EDV benutzenden Fachabteilungen ist (z. B. Controller, Verwaltungsvorstand)?
  • 1.12 (Wenn 1.11: Nein) Ist trotzdem sichergestellt, dass der übergeordnete Fachbereich keinen Einfluss auf die Arbeiten für andere Fachbereiche nimmt (insbesondere hinsichtlich Reihenfolge der Auftragsbearbeitung in der EDV-Abteilung; Beschränkung des Informationsumfanges der anderen Fachbereiche)?
  • 1.13 Sind innerhalb der EDV-Abteilung die folgenden Funktionen voneinander unabhängigen Arbeitsbereichen zugeordnet: Systemanalyse, Programmierung, Erstellung Erfassungsbeleg, Dateneingabe, Eingabekontrolle, Arbeitsvorbereitung, Maschinenbedienung (Operating), Nachbearbeitung? In großen Betrieben muss die Funktionstrennung genauer beachtet werden als in kleinen. Bei gering ausgeprägter Funktionstrennung müssen an die anderen Teile des Kontrollsystems, z. B. Überwachung des Ablaufs durch die jeweiligen Aufsichtsorgane, erhöhte Anforderungen gestellt werden. Zwischen der Datenerfassung/-eingabe, der Programmierung sowie der Maschinenbedienung (einschließlich Arbeitsvorbereitung) ist auf jeden Fall zu trennen.
  • 1.14 Bleibt auch bei Einsatz eines Stellvertreters für wichtige Mitarbeiter die Funktionstrennung erhalten?
  • 1.15 Wird überprüft (z. B. von der Revision), ob die festgelegte Funktionstrennung eingehalten wird?
Das Beispiel zeigt den Richtliniencharakter einer Checkliste; es ist aber auch erkennbar, dass sie in der Fassung 1993 (1987 publiziert) nicht den neuesten Stand der Aufbauorganisation und der Nutzungsformen der IT berücksichtigt; sie zeigt eine zentralisierte, stapelorientierte Ausrichtung. Die FAMA-Checkliste kann also – wie jede Checkliste – nur als Leitfaden für den Prüfer verstanden werden, der situativ angepasst werden muss.
 
Quelle
www.diir.de/arbeitskreise/ak09/wichtige-arbeitsgrundlagen/fama-stellungnahme/ Abruf am 24.1.2010

Methodenverweise

Kontrollfragen

  1. Welchen Zweck verfolgt die IT-Revision?

  2. Welche Vorgehensweisen sind für die IT-Revision kennzeichnend?

  3. Wodurch unterscheiden sich regelorientierte Prüfung und datenorientierte Prüfung?

  4. Welche Bedeutung haben die Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit für die IT-Revision?

  5. Wie kann die Zweckmäßigkeit einer Projekt begleitenden Revision begründet werden?

Quellen

  • DIIR: FAMA Stellungnahme Datenverarbeitungsorganisation http://www.diir.de/arbeitskreise/ak09/wichtige-arbeitsgrundlagen/fama-stellungnahme ; Abruf: 2.2.2010

  • Groomer, S. M. / Murthy, U. S.: Continuous Auditing of Database Application - An Embedded Audit Module Approach. In: Journal of Information Systems 4/1989, 53-69

  • Groß, St. / Vogl, A.: Continuous Auditing – Ein Ansatz zur zeitnahen und kontinuierlichen Prüfung. http://www.elektronische-steuerpruefung.de ; Abruf: 29.3.2011

  • Heinrich, L. J.: Informationsmanagement - Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur. 7. A., München/Wien 2002

  • IDEA: http://www.auditware.co.uk/downloads/180_V8-Highlights-A4-AUDITWARE.pdf; Abruf 11.5.2011

  • IDW (Hrsg.): Stellungnahme FAMA 1/1987: Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung bei computergestützten Verfahren und deren Prüfung. In: Die Wirtschaftsprüfung 1,2/1988, 1-35

  • Marten, K.-U. / Quick, R. / Ruhnke, K.: Lexikon der Wirtschaftsprüfung. Stuttgart 2006

  • Odenthal, R.: Sicherheit und Prüfung von Betriebssystem und Netzwerk in einer SAP R/3-Umgebung. http://www.roger-odenthal.de/Mitgliederbereich/downloads/Netz_1.pdf; Abruf: 6.3.2008

  • Philipp, M.: Ordnungsmäßige Informationssysteme im Zeitablauf. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4/1998, 312-317

  • Schuppenhauer, R.: Grundsätze für eine ordnungsmäßige Datenverarbeitung (GoDV). Düsseldorf 1998

Vertiefungsliteratur

  • Amling, Th. / Bantleon, U.: Handbuch der Internen Revision – Grundlagen, Standards, Berufsstand. Berlin 2007

  • IDW (Hrsg.): Prüfung von IT-gestützten Geschäftsprozessen im Rahmen der Abschlussprüfung. In: IDW Fachnachrichten 1/2009, 39–49 (IDW PH 9.3302)

  • IDW (Hrsg.): Projekt begleitende Prüfung von Informationstechnologie. In: IDW Fachnachrichten 10/2008, 427–441 (IDW PS 850)

  • Institut für Interne Revision Austria (Hrsg.): Das interne Kontrollsystem aus Sicht der Internen Revision. Wien 2004

  • Peemöller, C.-Ch. / Volker, H.: Corporate Governance und Interne Revision – Handbuch für die Neuausrichtung des Internal Auditings. Berlin 2007

  • Schranner, G. / Gläser, D.: Nutzen der IT-Revision. In: Deutsches Institut für Interne Revision (Hrsg): Interne Revision aktuell. Berlin 2008, 39–338

Informationsmaterial

  • EDV-Audit Consult: Information zum AIS SAP R/3

  • IDW (Hrsg.): Grundsätze ordnungsmäßiger Durchführung von Abschlussprüfungen. In: Die Wirtschaftsprüfung 1+2/1989, 9–19

  • IDW (Hrsg.): FAMA-Checkliste „EDV-Systemprüfung“. In: Die Wirtschaftsprüfung 1,2/1988, 17–35

  • IDW (Hrsg.): FAMA-Fragebogen „DV-Systemprüfung“ – Anlage zur Stellungnahme FAMA 1/1987. In: FN-IDW 11/1993, 462 ff.

  • IDW (Hrsg.): HFA-Stellungnahme 4/1997: Projektbegleitende Prüfung EDV-gestützter Systeme. In: Die Wirtschaftsprüfung 19/1997, 680–682

  • IT-Audit.de: Bücher und Webseiten zu IT-Revision: http://www.it-audit.de/html/ian_sch_ita_standard.html

Qualitätsmanagement (QUALM)

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Lernziele

Sie können den Zweck des Qualitätsmanagements (abgekürzt QM), den Qualitätsbegriff sowie verschiedene Sichten und Aufgaben des QM erklären. Sie kennen wichtige Sichten und Prinzipien des QM. Sie wissen, aus welchen Elementen ein QM-System besteht. Sie erkennen die wirtschaftliche Bedeutung der Qualität für IT-Prozesse und für Komponenten der Informationsinfrastruktur.

Definitionen und Abkürzungen

  • Anforderung (requirement) = Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist. Synonym: Qualitätsanforderung.

  • Kunde (customer) = Abnehmer von Leistungen innerhalb oder außerhalb von Unternehmen (interner oder externer Kunde).

  • PDCA = Plan-Do-Check-Act; Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung.

  • Produkt (product) = Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses, also nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Produkte und Dienstleistungen.

  • Prozess (process) = Menge interdependenter Teilaufgaben, die durch Eingaben (Input), interne Funktionen und Ausgaben (Output) gekennzeichnet ist.

  • QM-Maßnahme (quality management measure) = Maßnahme, deren Zweck es ist, die Realisierung einer definierten Qualitätsanforderung zu gewährleisten.

  • Qualitätsanforderung (quality requirement) = geforderte Ausprägung eines Qualitätsmerkmals eines Objektes. Synonym: Anforderung.

  • Qualitätslenkung (quality control) = Teil des QM, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen ausgerichtet ist und dessen wesentliches Element die Qualitätsprüfung ist.

  • Qualitätsmerkmal (quality characteristic) = relevante Eigenschaft eines Objektes, die sich auf eine Anforderung bezieht. Synonym: Qualitätseigenschaft.

  • Qualitätsmodell (quality model) = System aus Qualitätsmerkmalen und deren Beziehungen zur Spezifizierung von Anforderungen und zur Beurteilung der Qualität eines Objektes.

  • Qualitätsplanung (quality planning) = Teil des QM, der Qualitätsziele, notwendige Prozesse sowie Ressourcen zur Erreichung der Qualitätsziele festlegt.

  • Qualitätspolitik (quality policy) = durch das Top-Management formell ausgedrückte Absichten und Ziele des Unternehmens zur Qualität.

  • Qualitätssicherung (quality assurance) = Teil des QM, der darauf ausgerichtet ist, Vertrauen zu erzeugen, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.

  • Qualitätsverbesserung (quality improvement) = Teil des QM, der darauf ausgerichtet ist, die Fähigkeit zur Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu verbessern.

  • Qualitätsziel (quality objective) = Qualität betreffendes, strategisches Formalziel.

  • SPI = Software Process Improvement; Verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen.

  • TQM = Total Quality Management; ganzheitliches bzw. umfassendes QM.

  • Zertifizierung (certification) = Bestätigung durch eine autorisierte Prüfstelle, dass ein Objekt definierten Anforderungen entspricht.

Zweck des Qualitätsmanagements

Die ISO-9000-Familie umfasst verschiedene QM-Normen. ISO 9000 beschreibt Grundlagen des QM und definiert Begriffe für QM-Systeme. ISO 9001 legt Anforderungen an QM-Systeme fest und bildet die Grundlage für eine Zertifizierung dieser Systeme. ISO 9004 ist ein Leitfaden zur Leistungsverbesserung einer Organisation. ISO 19011 gibt Anleitungen für das Auditieren von QM- und Umweltmanagementsystemen. ISO/IEC 9126 beschreibt Qualitätsmerkmale für Software. ISO/IEC 14598 gibt Hinweise zur Evaluierung von Software. Die beiden letztgenannten Normen werden in die ISO/IEC 25000 überführt, in der Qualitätsmerkmale und Hinweise zur Evaluierung von Software zusammengefasst werden. ISO 10006 ist ein Leitfaden für QM in Projekten. ISO/IEC 15504 gibt Anleitungen zur Evaluierung von IT-, insbesondere Softwareentwicklungsprozessen (vgl. Lerneinheit MEQUA).

Qualität, Qualitätsmerkmal, -maß und -modell
Objekte und Sichten des Qualitätsmanagements
Qualitätsmanagementsysteme
Aufgaben des Qualitätsmanagements
Dokumentation im Qualitätsmanagement

Forschungsbefunde

Dyba untersucht Faktoren, die den Erfolg von SPI-Vorhaben maßgeblich beeinflussen (schriftliche Befragung von 154 Software- und Qualitätsmanagern in norwegischen IT-Unternehmen, 120 Antworten aus 55 Unternehmen, Untersuchungszeitraum nicht angegeben). Der Erfolg von Vorhaben zur Softwareprozessverbesserung (SPI-Erfolg) wird gemessen mit Hilfe der von den Teilnehmern wahrgenommenen, substanziellen 1) Erhöhung der Software-Engineering-Kompetenz des Unternehmens, 2) Erhöhung der Gesamtleistung des Unternehmens, 3) Senkung der Entwicklungskosten, 4) Reduzierung der Entwicklungszeiten und 5) Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Folgende Faktoren beeinflussen den SPI-Erfolg: Ausrichtung der SPI-Ziele an den geschäftlichen Zielen des Unternehmens (business orientation), Managementunterstützung (involved leadership), Mitarbeiterbeteiligung (employee participation), Nutzung der Ergebnisse quantitativer Analysen (concern for measurement), Verwertung von bereits existierendem Wissen (exploitation of existing knowledge) und Schaffung neuen Wissens (exploration of new knowledge). Die Kontextvariablen Unternehmensgröße und Dynamik der Rahmenbedingungen haben keinen wesentlichen Einfluss auf den von den Teilnehmern wahrgenommenen SPI-Erfolg.
Dyba, T.: An Empirical Investigation of the Key Factors for Success in Software Process Improvement. In: IEEE Transactions on Software Engineering 5/2005, 410–424


Nach einer empirischen Studie von Price Waterhouse (schriftliche Befragung, N = 95 zertifizierte Unternehmen verschiedener Branchen, Befragungszeitraum 1992) wird auf den ersten Rängen „Steigerung der Mitarbeitermotivation“, „Verbesserung der Kundenzufriedenheit“, „Bevorzugung gegenüber nicht zertifizierten Konkurrenten“ und „Reduzierung von Reklamationen“ als deutlich erkennbarer Nutzen einer Zertifizierung angegeben. Auf den weiteren Rängen folgen „Verbesserung der Produktqualität“, „Reduzierung von Qualitätskosten“, „Reduzierung von Nacharbeit“, „Vorteile im Bereich der Produkthaftung“ und „Verbesserung der Termintreue“. Unternehmen mit TQM geben bei allen Nutzenkategorien höhere, teilweise wesentlich höhere Nutzeffekte an (insbesondere bei „Verbesserung der Kundenzufriedenheit“ und „Verbesserung der Termintreue“). Die Befunde zeigen, dass durch Zertifizierung zwar Nutzeffekte erzielt werden können, dass durch Zertifizierung und die damit bestätigte Erfüllung der Mindestforderungen der ISO 9001 die Verbesserungspotentiale aber nicht ausgeschöpft werden können.
Englert, N. / Pfriem, S.: Studie über den Nutzen von ISO 9000. Price Waterhouse, Frankfurt 1993


Wallmüller berichtet über den forschungsmethodischen Ansatz und die Ergebnisse einer von Ernst & Young in Zusammenarbeit mit der American Quality Foundation durchgeführten Untersuchung über Qualitätspraktiken u. a. (Stichprobenanalyse, N = 500 Unternehmen, schriftliche Befragung, Erhebungszeitraum März bis August 1991): Regelmäßige Qualitätsreviews werden in den USA in 18 %, in Kanada in 14 %, in Deutschland und Japan in 2 % der Unternehmen durchgeführt. Nur 5 % der deutschen Unternehmen verwenden Konkurrenzvergleiche als Grundlage für die strategische Qualitätsplanung, in Kanada sind dies 25 %, in den USA 29 % und in Japan 32 %. In 39 % der japanischen Unternehmen nehmen mehr als 75 % der Mitarbeiter an regelmäßigen Qualitätsbesprechungen teil, in Kanada sind es 15 %, in den USA 16 % und in Deutschland 5 %. Diese und ähnliche Befunde zeigen den deutlichen Abstand im Qualitätsmanagement zwischen Japan, Nordamerika und Europa.
Wallmüller, E.: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung. München/Wien 1995


Wang/Strong entwickelten ein Rahmenkonzept (framework) zur Messung von Datenqualität, welches die Merkmale berücksichtigt, die aus Sicht des Datennutzers (data consumer) qualitätsbestimmend sind. Im Sinn des Konzepts „fitness for use“ wird Datenqualität als „data that are fit for use by data consumer“ definiert. Das Rahmenkonzept besteht also aus einem hierarchisch strukturierten System von Qualitätsmerkmalen, dessen Elemente aus Sicht der Datennutzer relevant sind. Explorative Anwendungen des Rahmenkonzepts haben gezeigt, dass es damit möglich ist, Qualitätsmängel zu erkennen und insbesondere Abweichungen zwischen der aus Sicht des IT-Managements bestehenden „perfekten Qualität“ und der Qualität aus Sicht der Datennutzer festzustellen.
Wang, R. Y. / Strong, D. M.: Beyond Accuracy: What Data Quality Means to Data Consumers. In: Journal of Management Information Systems 4/1996, 5-34


Osterweil et al. berichten als Ergebnis einschlägiger empirischer Untersuchungen zur Qualitätsmessung, „that 50 - 60 % of the effort involved in producing large software systems is devoted to quality assessment activities such as testing, and the percentage may be siginificantly higher for live-critical software systems.”
Osterweil, L. et al.: Strategic Directions in Software Quality. In: ACM Computing Surveys 12/1996, 738-750


Mellis/Stelzer beschreiben das so genannte Rätsel des prozessorientierten Software-Qualitätsmanagements auf Grund empirischer Beobachtung wie folgt: Einige Softwareunternehmen sind weltweit erfolgreich, obwohl sie kein Qualitätsmanagement betreiben, andere sind nicht sonderlich erfolgreich, obwohl sie über ein gut entwickeltes Qualitätsmanagement verfügen. Die Erklärung dafür ist, dass der mit dem Qualitätsmanagement verbundene Anspruch, die Stabilisierung der Entwicklungsprozesse wirke sich in jedem Fall nachhaltig positiv auf den Unternehmenserfolg aus, unangemessen ist; vielmehr komme es auf das Unternehmensumfeld an. Unternehmen, die in einem turbulenten Umfeld agieren, müssen ihre Verbesserungsbemühungen darauf ausrichten, mit innovativen Produkten schnell auf technologische Änderungen, Änderungen im Nutzungsverhalten oder Aktionen der Mitbewerber zu reagieren. Die ohne ausgereiftes Qualitätsmanagement erfolgreichen Unternehmen agieren in einem turbulenten Umfeld; Steigerung von Flexibilität und Innovationskraft sind für den Unternehmenserfolg wichtiger als die Stabilisierung der Softwareentwicklungsprozesse.
Mellis, W. / Stelzer, D.: Das Rätsel des prozessorientierten Softwarequalitätsmanagements. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 1/1999, 31-39

Aus der Praxis

Methodenverweise

Kontrollfragen

  1. Wie ist Qualität im Zusammenhang mit der Informationsinfrastruktur definiert?

  2. Welchen Beitrag leistet Qualitätsmanagement zur Erreichung der strategischen IT-Ziele?

  3. Welches sind notwendige Elemente eines QM-Systems für den Betrieb der Informationssysteme eines Unternehmens?

  4. Wie lassen sich die Prinzipien des umfassenden Qualitätsmanagements für die IT eines mittelständischen Unternehmens konkretisieren?

  5. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Qualitätsplanung, Qualitätsprüfung, Qualitätslenkung und Qualitätssicherung?

  6. In welche Aufgaben kann Qualitätsmanagement gegliedert werden?

Quellen

  • Crosby, P. B.: Quality is Free. The Art of Making Quality Certain. New York 1979

  • Harter, D. E. / Krishnan, M. S. / Slaughter, S. A.: Effects of Process Maturity on Quality, Cycle Time, and Effort in Software Product Development. In: Management Science 4/2000, 451–466

  • Deming, W. E.: Out of the Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge 1992

  • Mellis, W. / Herzwurm, G. / Stelzer, D.: TQM der Softwareentwicklung. Mit Prozeßverbesserung, Kundenorientie- rung und Change Management zu erfolgreicher Software. 2. A., Braunschweig/Wiesbaden 1998

  • Slaughter, S. A. / Harter, D. E. / Krishnan, M. S.: Evaluating the Cost of Software Quality. In: Communications of the ACM 8/1998, 67–73

  • Wagner, S. et al.: Softwarequalitätsmodelle. Praxisempfehlungen und Forschungsagenda. In: Informatik-Spektrum 1/2010, 37-44

  • Wolle, B. / Müller, V.: Prozessorientiertes IT-Qualitätsmanagement. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 232/2003, 66–78

Vertiefungsliteratur

  • Garvin, D.A.: What Does „Product Quality“ Really Mean? In: Sloan Management Review 1/1984, 25–45

  • Imai, M.: KAIZEN – Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. 2. A., München 2001

  • Pfeifer, T. / Schmitt (Hrsg.), R.: Masing. Handbuch Qualitätsmanagement. 5. A., München/Wien 2007

Informationsmaterial

Normen

  • ISO 8402:1995 Qualitätsmanagement – Begriffe [zurückgezogen]

  • ISO 9000:2005 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe

  • ISO 9001:2008 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen

  • ISO 9004:2009 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz

  • ISO 10005:2005 Quality management systems - Guidelines for quality plans

  • ISO 10006:2003 Quality management systems - Guidelines for quality management in projects

  • ISO 19011:2002 Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsystemen

  • ISO/IEC 9126-1:2001 Software engineering - Product quality -Part 1: Quality model

  • ISO/IEC 14598-1:1999 Software product evaluation -Part 1: General overview

  • ISO/IEC 15504-1:2004 Information technology - Process assessment - Part 1: Concepts and vocabulary

  • ISO/IEC 25000:2005 Software engineering – Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) – Guide to SquaRE

  • ISO/IEC 25010:2011 Systems and software engineering -- Systems and software Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) -- System and software quality models

  • Abbildungsarchiv: Qualitätsmanagement (QUALM)

Personalmanagement (PERSM)

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Lernziele

Sie kennen den Zweck des Personalmanagements und die Bedeutung personalwirtschaftlicher Aufgaben für das Informationsmanagement. Sie kennen die Besonderheiten, die sich aus der Art und der Vielfalt des Personals ergeben und die Vorgehensweise bei der Stellenbildung. Sie können die Aufgabe des Personalmanagements in Teilaufgaben gliedern und jede Teilaufgabe erläutern. Sie wissen, was Personalführung bewirken soll. Sie können Stellenbeschreibungen für Aufgabenträger des Informationsmanagements formulieren.

Definitionen und Abkürzungen

  • Aufgabenanalyse (task analysis) = Zerlegung von Aufgaben in Teilaufgaben und dieser in Tätigkeiten zwecks Bestimmung des Möglichkeitsraums der Arbeitsteilung.

  • Aufgabenträger (task bearer) = Mensch (Person oder Gruppe) oder Mensch/Technik-System, dem eine Aufgabe zur Aufgabenerfüllung übertragen ist.

  • Brooks'sches Gesetz (Brook’s law) = Erfahrungsgrundsatz, nach dem das Hinzuziehen weiterer Bearbeiter zu einem in Terminnot geratenen Projekt dieses noch mehr verzögert. (Adding manpower to a late project makes it later.)

  • Coaching = Betreuung von Mitarbeitern durch Experten zur kooperativen Lösung fachlicher und/oder persönlicher Probleme.

  • EFQM = European Foundation for Quality Management.

  • Fähigkeitsmanagement (skill management) = zielorientiertes Verwalten der Fähigkeiten der Mitarbeiter, um sie diesen entsprechend einzusetzen und sie weiterzuentwickeln.

  • Führung (leadership) = im Sinne von Unternehmensführung die zweck- und zielorientierte Koordination arbeitsteiliger Prozesse, im Sinne von Personalführung die Bildung, Durchsetzung und Sicherung eines Führungswillens und die Motivation der Mitarbeiter.

  • Kooperation (cooperation) = sozialer Prozess zwischen mehreren Aufgabenträgern zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

  • Koordination (coordination) = Abstimmung der Tätigkeiten mehrerer Aufgabenträger, zwischen deren Aufgaben Interdependenz besteht.

  • Motivation (motivation) = über Fähigkeiten und Fertigkeiten von Individuen und Gruppen hinausgehende Merkmale für erfolgreiches Handeln.

  • Partizipation (participation) = umfassender Begriff zur Bezeichnung der Ansätze der Teilnahme von Betroffenen an gesamt- und einzelwirtschaftlichen Entscheidungen.

  • Qualifikation (qualification) = Wissen und Können (Fähigkeiten und Fertigkeiten) eines Individuums oder einer Gruppe in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe.

  • Schulung (training) = Mittel und Maßnahmen, deren Zweck es ist, die Qualifikation der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie die ihnen zugeordneten Aufgaben erfüllen können.

  • Stellenbeschreibung (job description) = schriftliche Aufzeichnung der einer Stelle zugeordneten Aufgaben und Aufgabenträger, der Über- und Unterstellungsbeziehungen, der Kompetenzen sowie der Anforderungen an die Qualifikation des Stelleninhabers.

Zweck des Personalmanagements
Aufgaben des Personalmanagements

Forschungsbefunde

Selig berichtet bezüglich Personalmanagement folgenden Befund (schriftliche Befragung, N = 33, Untersuchungszeitraum 1982): „Generell ergab sich der Eindruck, dass der systematischen Planung der Weiterbildung noch ein zu geringes Gewicht zugeordnet wird.“ Bezüglich der Vorbildung von Systementwicklern wird festgestellt, dass die Praxis zunehmend ein akademisches Studium verlangt, wobei die Nachfrage nach Absolventen von betriebswirtschaftlich orientierten Studiengängen – worunter auch die Wirtschaftsinformatik explizit genannt wird – überwiegt.

Selig, J.: EDV-Management – Eine empirische Untersuchung der Entwicklung von Anwendungssystemen in deutschen Unternehmen. Berlin et al. 1986, 109-137


Dostal berichtet, dass das US-amerikanische Bureau of Labor Statistics folgende Zunahme des Personalbedarfs in den so genannten Computerberufen in den USA zwischen 1996 und 2006 wie folgt prognostiziert: Ingenieure um 119 % von 215.000 auf 451.000, Datenbankadministratoren, Anwendungsspezialisten und andere um 118 % von 212.000 auf 461.000, Systemanalytiker um 103 % von 506.000 auf 1.025.000. Für diese Berufe sei ein Bachelor`s Degree erforderlich bzw. ausreichend.

Dostal, W.: Arbeitsmarkt für Computerberufe. In: Informatik Spektrum 3/1998, 162-164


Nach einer Untersuchung der BÖNING-CONSULT (schriftliche Befragung N = 71 Führungskräfte, Erhebungszeitraum 1998) kennen 84,5 % der befragten Personen Coaching (bei einer vergleichbaren Untersuchung 1989 waren es nur 19 %). 75 % der Befragten schätzen den Erfolg von Coaching hoch oder sogar sehr hoch ein. 80 % sind der Ansicht, dass Coaching an Bedeutung gewinnen wird. Für 76 % der Befragten hat Coaching einen besonders hohen Stellenwert bei Veränderungsprozessen. Dabei wird vor allem auf den großen Nutzen von Coaching für die schnellere Umsetzung von Veränderungsvorhaben hingewiesen.

Böning, U.: Coaching - Der Siegeszug eines Personalentwicklungsinstruments. Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!


Der Mercer Survey nennt zur durchschnittlichen Verweildauer von IT-Mitarbeitern im Unternehmen u. a. (schriftliche Befragung N = 134 IT Professionals in den USA): Die höchste Zustimmung ergab das Maßnahmenfeld „Herausfordernde Arbeitsaufgaben“, ebenfalls hohe Zustimmung gab es für das Maßnahmenfeld „Chancen zur individuellen Weiterentwicklung“ und zu „Personalführung (high-quality supervison and leadership)“.

Mercer Survey “Retention Tactics for Experienced IT Professionals”. http://www.pinpub.com/ITR/ITRsaml/. Abruf am 23.5.2001


Mit einer Untersuchung von Synstar International (Telefoninterviews, N = 250 IT-Manager in den Beneluxstaaten, Deutschland und Großbritannien in den Wirtschaftszweigen Finanzdienstleistungen/Banken, Versicherungen, Handel und Maschinenbau, Erhebungszeitraum Februar/März 2001) wurde u. a. festgestellt: „The majority of IT Managers/Directors have mainly operational roles (56 %). However, over the last two years a good proportion of IT executives (60 %) claim to be moving towards a more strategic role. Executives in Germany were more likely to progress into a more strategic role (72 %) relative to their counterparts in the UK (51 %).”

Synstar Int. (ed.): Does the board understand the importance of IT yet? www.synstar.com/survey1. Abruf am 10.9.2004


Lee et al. fanden mit einer mehrstufigen Feldstudie (offenes Forum mit rd. 50 Personen aus Wirtschaft und Universität, anschließend eine Serie von Joint Sessions mit den Stakeholder-Gruppen IS managers, business/user managers, consultants, dann schriftliche Befragung der Stakeholder-Gruppen, N = 98, Erhebungszeitraum 1994/1995) folgende als kritisch bezeichnete Fähigkeiten, welche von IT-Mitarbeitern (wörtlich: IS professionals) verlangt werden: „... industry will demand a cadre of IS professionals with knowledge and skills in technology, business operations, management, and interpersonal skills to effectively lead organizational integration and process reengineering activities. The lower-level IS jobs are rapidly disappearing, and the requirements for IS professionals are becoming more demanding in multiple dimensions, particularly in the areas of business functional knowledge and interpersonal/management skills. Our results also found some clear pattern in IS staffing and activity trends that point to the shift in emphasis from traditional, central IS organization toward a more decentralized, end-user-focussed business orientation. Aligning IS solutions with business goals and needs as well as building the infrastructure for technological integration are becoming the top priorities for IS activities.“

Lee, D. M. S. et al.: Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals. A Joint Academic/Industry Investigation. In: MIS Quarterly, 3/1995, 313-340


Feraud konstatiert auf Grund von Beobachtungen von IT-Mitarbeitern bei Weiterbildungsseminaren deren geringes Interaktionsbedürfnis (low need of interaction). Sie zieht daraus u. a. den Schluss, dass IT-Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Personalführung haben werden, falls sie bis in Führungspositionen aufsteigen sollten. Als eine mögliche Problemlösung wird empfohlen, IT-Mitarbeiter mit wechselnden Aufgaben zu betrauen und ihnen ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit zuzumuten.

Feraud, G.: What makes IT professionals tick? FINANCIAL TIMES, Beilage „Mastering Information Management“ vom 15.2.1999, 10


Scholz zieht aus einer Reihe empirischer Untersuchungen (keine weiteren Angaben zur Untersuchungsmethodik) den Schluss, dass wegen der vom IT-Personal intensiv erlebten Wettbewerbssituation vor allem die Kommunikationszufriedenheit im Unternehmen wichtig ist. Dabei geht es primär um eine subjektiv erlebte Qualität und Quantität von Informationsmedien sowie von Informationsinhalten, die stark von der Unternehmenskultur als kollektivem Werte- und Normsystem determiniert wird. Vergleichbare Unternehmen weisen teilweise vollkommen unterschiedlich stark ausgeprägte Bestimmungsfaktoren für die Kommunikationszufriedenheit auf. Eine Analyse bei einem IT-Dienstleister zeigte beispielsweise, dass die Kenngröße „Die obere Ebene hat Erfolg in Vermittlung der Visionen in klar definierte Ziele“ mit 27 % den stärksten Einfluss auf die Kommunikationszufriedenheit ausübt.

Scholz Ch.: Personalarbeit im IT-Bereich: Erfolgskritische Aktionsfelder. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK Sonderheft 10/2000, 14-23

Aus der Praxis

Methodenverweise

Kontrollfragen

  1. Was ist Zweck des Personalmanagements und wie wird es in Aufgaben gegliedert?

  2. Welche Bedeutung haben Sozial- und Selbstkompetenz neben der Fachkompetenz für die Personalentwicklung?

  3. Wie führen Technologiedurchdringung und Technologieänderung zum Aus- und Fortbildungsbedarf?

  4. Was meint Personalisierungsstrategie im Unterschied zu Kodifizierungsstrategie?

  5. Welche Forschungsbedarfe oder Forschungsgegenstände lassen die Forschungsbefunde erkennen?

  6. Wie wird bei der Stellenbildung vorgegangen?

Quellen

  • Damien, J. et al.: Turnover of Information Technology Professionals: A narrative Review, meta-analytic structural Equation Modeling, and Model Development. In: MIS Quarterly 3/2007, 547-577

  • Dorgan, St. J. / Dowdy, J. J.: How good management raises productivity. In: The McKinsey Quarterly 4/2002, 14-16

  • Feraud, G.: What makes IT professionals tick? FINANCIAL TIMES, Supplement „Mastering Information Management", 15.2.1999, 10

  • Heinrich, L. J. / Heinzl, A. / Riedl, R.: Wirtschaftsinformatik – Einführung und Grundlegung. 4. A., Heidelberg 2011, insbes. Kapitel Personelle Infrastruktur, 307–318

  • Klein, H.: Partnerschaft zwischen Fachabteilung und EDV. In: Heilmann, H. (Hrsg.): Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und EDV. Stuttgart/Wiesbaden 1980, 15-63

  • Lee, D. M. S. / Trauth, E. M. / Farwell, D.: Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals. A Joint Academic/Industry Investigation. In: MIS Quarterly 3/1995, 313-340

  • Prozept: http://www.prozept.com/quo-vadis-it-it-trends-2011Methodenverweise; Abruf 8. Mai 2011

  • Scholz C.: Personalarbeit im IT-Bereich - Erfolgskritische Aktionsfelder. In: Sonderheft WIRT­SCHAFTS­­I­N­FOR­MATIK 10/2000, 14-23

  • Schütt, P.: Wissensmanagement. Niedernhausen 2000

  • Sharma, R. / Yetton. P.: The contingent effects of training, technical complexity, and task interdependence on successful information systems implementation. In: MIS Quarterly 2/2007, 219-238

  • Stadtler-Pree, I.: Soziale Kompetenz für IT-Mitarbeiter - Trainingsbedarfsanalyse und Trainingsdesign. Projektarbeit Universitätslehrgang Training und Bildungsmanagement an der Universität Linz, 2006

  • Synstar Int. (Ed.): Does the board understand the importance of IT yet? http://www.synstar.com/survey1

  • TCW Unternehmensberatung München: Vorgehensmodell IT-Marketing. http://www.tcw.de/news/view/236; Abruf: 8. Mai 2011

  • Trittmann, R. et al.: Managing Motivation bei der Softwareentwicklung - Ein Fallstudie bei der SAP. In: Frey, B. S. / Osterloh, M. (Hrsg.): Managing Motivation. 2. A., Wiesbaden 2002, 279-302

Vertiefungsliteratur

  • Berthel, J. / Becker, F. G.: Personal-Management. 8. A., Stuttgart 2007

  • Bühner, R.: Personalmanagement. 3. A., München/Wien 2005

  • Drumm, H. J.: Personalwirtschaft. 5. A., Berlin/Heidelberg 2005

  • Enns, H. G. / MacFarlin, D. B. / Huff, S. L.: How CIOs can effectively use Influence Behaviors. In: MIS Quarterly 1/2007, 29–38

  • Jäger, R.: Praxisbuch Coaching – Erfolg durch Business Coaching. Offenbach 2001

  • Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement. 7. A., Stuttgart 2006

  • Peppard, J. / Lambert, R. / Edwards, C.: Whose job is it anyway? Organizational information competencies for value creation. In: Information Systems Journal 10/2000, 291–322

  • Sonderheft WIRTSCHAFTSINFORMATIK 10/2000: IT & Personal

  • Stock-Homburg, R.: Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente. 2. A., Wiesbaden 2010

  • Tippins, M. J. / Sohi, R. S.: IT Competency and Firm Performance – Is Organizational Learning a Missing Link? In: Strategic Management Journal 8/2003, 745–761

  • Abbildungsarchiv: Personalmanagement (PERSM)

Outsourcing (OUTSO)

Inhaltsverzeichnis[Verbergen]

Lernziele

Sie wissen, welche Ziele mit Outsourcing verfolgt werden. Sie kennen verschiedene Formen des Outsourcings und wissen, welche Aufgaben des IT-Bereichs in der Regel nicht ausgelagert oder ausgegliedert werden sollten. Sie können erklären, welche Voraussetzungen Outsourcing-Nehmer erfüllen müssen, um erfolgreiches Outsourcing betreiben zu können. Sie kennen ASP und SaaS als Spezialformen des Outsourcings.

Definitionen und Abkürzungen

  • ASP = Application Service Provider oder Application Service Providing.

  • Ausgliederung (outsourcing, spin-off) = Übertragung von Aufgaben an ein mit dem Outsourcing-Nehmer rechtlich verbundenes Unternehmen.

  • Auslagerung (outsourcing) = Übertragung von Aufgaben an ein vom Outsourcing-Nehmer rechtlich unabhängiges Unternehmen.

  • Backsourcing = Übertragung von vorher durch einen Outsourcing-Geber erbrachten Leistungen an einen internen Dienstleister (z. B. die interne IT-Abteilung).

  • CIO = Chief Information Officer.

  • Insourcing = Bezug von Leistungen von einem unternehmensinternen Anbieter, der sich in einem von Marktmechanismen geprägten Auswahlverfahren gegen externe Anbieter durchsetzen konnte.

  • Outsourcing = Kontraktion der Wörter out[side] und [re]sourcing bzw. out[side] [re]sourc[e us]ing; Erfüllung von IT-Aufgaben durch Unternehmensexterne; zusammenfassende Bezeichnung für Auslagerung und Ausgliederung.

  • Outsourcing-Geber (outsourcing provider) = Unternehmen, dem IT-Aufgaben übertragen werden. Synonyme: Outsourcing-Anbieter, Outsourcing-Dienstleister.

  • Outsourcing-Grad (degree of outsourcing) = Maß für den Umfang des Outsourcings. Synonym: Outsourcing-Reichweite.

  • Outsourcing-Nehmer (outsourcing client) = Unternehmen, das einem anderen Unternehmen IT-Aufgaben überträgt. Synonym: Outsourcing-Kunde.

  • Outtasking = Auslagerung einzelner IT-Aufgaben. Synonym: Selektives Outsourcing.

  • SaaS = Software-as-a-Service; Software als Dienstleistung.

  • Software-on-Demand = Spezialform des Outsourcings, bei der ein Dienstleister Kunden die Nutzung von Software über ein Netzwerk gegen Entgelt ermöglicht. Synonyme: ASP, Software-Miete, Software-Outsourcing.

  • SLA = Service Level Agreement; Serviceebenen-Vereinbarung.

  • Sourcing = Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen von unternehmensinternen oder -externen Anbietern.

  • Transaktionskosten (transaction costs) = Informations- und Kommunikationskosten für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Steuerung, Kontrolle und Anpassung der Leistungserstellung.

Zweck des Outsourcings
Reichweite des Outsourcings
Verbleibende Aufgaben
Standort des Outsourcing-Gebers
Rechtliche Gestaltung
Organisatorische Gestaltung
Entscheidungsunterstützung
ASP, SaaS und Cloud Computing

Forschungsbefunde

Dibbern/Winkler/Heinzl analysierten mit Hilfe von Fallstudien in einem großen deutschen Finanzdienstleistungsunternehmen sechs nach Indien ausgelagerte Softwareprojekte (27 semi-strukturierte Interviews mit Projektleitern, Projektmitarbeitern sowohl beim Outsourcing-Geber als auch –Nehmer sowie Mitarbeitern der betroffenen Fachabteilungen, Untersuchungszeitraum nicht angegeben). Es wurde untersucht, mit welchen zusätzlichen, d. h. über den vertraglich vereinbarten Preis hinausgehenden Kosten ein Unternehmen, das Softwareprojekte ins Ausland verlagert, rechnen muss und wie sich diese zusätzlichen Kosten zwischen verschiedenen ausgelagerten Softwareprojekten unterscheiden. Folgende Erkenntnisse wurden gewonnen: Zusätzliche Kosten entstehen insbesondere für die Spezifizierung von Anforderungen und den Softwareentwurf, für Wissenstransfer, Kontrolle der Leistungen des Outsourcing-Gebers sowie für die Koordination zwischen Outsourcing-Geber und –Nehmer. In Projekten, die umfangreiches Wissen über spezifische Geschäftsprozesse des Kunden erfordern, sind die zusätzlichen Kosten deutlich höher als in Projekten, in denen eher allgemeines Wissen benötigt wird. Erfahrungen des Outsourcing-Gebers mit vergleichbaren Projekten sind geeignet, die zusätzlich entstehenden Kosten zu senken. Große kulturelle Unterschiede und geografische Distanz zwischen Anbieter und Kunde sowie hohe Mitarbeiterfluktuation beim Outsourcing-Geber erhöhen die zusätzlichen Kosten für das auslagernde Unternehmen weiter.
Dibbern, J. / Winkler, J. / Heinzl, A.: Explaining Variations in Client Extra Costs between Software Projects Offshored to India. In: MIS Quarterly 2/2008, 333–366


Lacity/Hirschheim nennen folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidungvon Bedeutung waren (Stichprobenanalyse, N = 36, Tiefeninterviews in 13 Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützen der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren der Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Insgesamt wird festgestellt, dass die in Presseberichten häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung des Phänomens nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphors and Realities. Chichester et al. 1993


Horchler nennt auf Grund einer empirischen Untersuchung (schriftliche Befragung, N = 50, Erhebungszeitraum 10/1993 bis 2/1994) u. a. folgende Outsourcing-Motive: Alle Outsourcer wollen langfristig die IT-Kosten reduzieren. 79 % der Befragten wollen durch Outsourcing neue Anwendungen schneller realisieren, 21 % wollen eine Migration schneller durchführen. Darüber hinaus wollen 22 % der Outsourcer Probleme mit Mitarbeitern dauerhaft lösen.
Horchler, H.: Outsourcing. Eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung. Köln 1996


Lacity/Hirschheim ermittelten folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidung von Bedeutung waren (schriftliche Befragung, N = 36, Tiefeninterviews in dreizehn Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützung der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren auf positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren von Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Zusammenfassend wird festgestellt, dass die in Publikationen häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphers and Realities. Chichester et al. 1993


Dibbern et al. entwickeln ein multitheoretisches Modell zur Erklärung von Outsourcing-Entscheidungen und formulieren folgende Propositionen (Behauptungen), die sie als Ausgangsbasis für empirische Untersuchungen der Determinanten von Outsourcing-Entscheidungen empfehlen:

Proposition 1: Je höher der Grad der „asset specifity“ einer Teilfunktion der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 2: Je höher der Grad der Unsicherheit in Bezug auf eine Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 3a: Je spezifischer die Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb einer Teilfunktion der Unternehmung sind, desto höher ist ihre strategische Bedeutung einzustufen.

Proposition 3b: Je höher die strategische Bedeutung der Ressourcen und Fähigkeiten einer Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 4: Je größer die Defizite in unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten bezüglich einer Teilfunktion der Unternehmung ausfallen, desto eher wird diese ausgelagert.

Proposition 5: Je größer die relative Macht eines Funktionsbereichs innerhalb der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird dieser ausgelagert.

Dibbern, J. / Güttler, W. / Heinzl, A.: Die Theorie der Unternehmung als Erklärungsansatz für das selektive Outsourcing der Informationsverarbeitung – Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens. "In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 6/2001, 675-700


Wilcocks/Lacity formulieren fünf Fähigkeiten von Unternehmen, um Outsourcing als strategischen Vorteil nutzen zu können:

  • Business responsibility, and the ability to identify business models and value-drivers that will make innovation possible and create business advantage.
  • The ability to make sourcing decisions and arive at a long-term IT-sourcing strategy; this must build in learning and take into account business, technical and economic factors.
  • The ability to understand the IT services marketplace and supplier´s strategies and capabilities.
  • The ability to contract over time in ways that provide incentives for the supplier(s) and ensure that you get what you think you agreed to.
  • The ability to manage the contract in ways that secure long-term IT objectives, and achieve the required service performance from the supplier.

Wilcocks, L. P. / Lacity, M. C.: Strategic dimensions of IT outsourcing. FINANCIAL TIMES vom 20.3.1999, 6-8 (Beilage Mastering Information Management)

Aus der Praxis

Gadatsch/Mayer (49) berichten über einen Dienstleistungskonzern mit weltweit mehr als 100.000 Mitarbeitern, der sämtliche operativen IT-Aufgaben an externe Dienstleister übertragen hat. Die im Unternehmen verbliebene IT-Abteilung wird von einem CIO geleitet und besteht aus den drei Bereichen IT-Strategie und Planung, IT-Projekte und IT-Systeme. Der Bereich IT-Strategie und Planung übernimmt die strategische Anwendungsplanung, Projektbewertungen und das Projektportfoliomanagement und hat die Verantwortung für die Budgetierung und das IT-Controlling. Der Bereich IT-Projekte verantwortet das Multiprojektmanagement, wirkt im Management der von externen Dienstleistern durchgeführten Projekte mit, leistet für diese Projekte Beratung und Unterstützung und steuert die fachliche Abnahme von Projektergebnissen. Der Bereich IT-Systeme ist zuständig für Management und Controlling der IT-Dienstleister, Vertragsmanagement, Planung, Steuerung und Kontrolle von Betrieb, Wartung und Support für Informationssysteme sowie das Rollout-Management, d. h. den systematischen Übergang von bestehenden auf neue Informationssysteme bzw. deren Komponenten.
Gadatsch, A. / Mayer, E.: IT-Controlling Grundlagen und strategischer Stellenwert - Kosten- und Leistungsrechnung in der Praxis - Mit Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung. 2. A., Wiesbaden 2005


Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg berichten auf der Grundlage von Erfahrungen des Beratungsunternehmens A. T. Kearney, dass sich durch Konsolidierung des Lieferantenportfolios, Bündelung der unternehmensinternen Nachfrage nach externen Leistungen sowie Neuverhandlung von Verträgen folgende Einsparpotenziale realisieren lassen: Desktopmanagement und Rechenzentrumsbetrieb (15-40 %); PC, Laptops, Drucker (12-40 %); Softwareentwicklung (bis zu 30 %); Outsourcing-Verträge (15-25 %); IT-Consulting und Softwareentwicklung (8-22 %); Entwicklungs- und Systemsoftware (12-20 %) sowie Arbeitsplatzsoftware (10-16 %).

Buchta, D. / Eul, M. / Schulte-Croonenberg, H.: Strategisches IT-Management. Wiesbaden 2004


Viele ausgegliederte IT-Bereiche deutscher Unternehmen haben die Erwartungen im Hinblick auf die Akquisition neuer Kunden nicht erfüllt. Schätzungen zufolge sind nur ca. 10 % der ausgegliederten IT-Töchter bei der Akquisition von Fremdaufträgen erfolgreich. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, erzielen die meisten IT-Dienstleister den größten Teil ihres Umsatzes mit Unternehmen des Mutterkonzerns.

 (Wirtschaftswoche vom 11. September 2003, 48-51)

 Methodenverweise

Kontrollfragen

  1. Welche Ziele werden mit Outsourcing und welche werden mit Backsourcing verfolgt?

  2.  Welche Kriterien muss eine IT-Aufgabe erfüllen, um für eine Auslagerung geeignet zu sein?

  3. Welche IT-Aufgaben werden in der Regel nicht auf externe Dienstleister übertragen?

  4. Welche Voraussetzungen muss ein Outsoucing-Nehmer erfüllen, um Outsourcing erfolgreich betreiben zu können?

  5. Worin besteht der Unterschied zwischen Outsourcing, SaaS und Cloud Computing?

Quellen

  • Amberg, M. et al.: Compliance im IT-Outsourcing. Theoretische und empirische Ermittlung von Einfluss nehmenden Compliance-Faktoren. Erlangen-Nürnberg 2009

  • Bhagwatwar, A. / Hackney, R. / Desouza, K. C.: Considerations for Information Systems 'Backsourcing': A Framework for Knowledge Re-integration. In: Information Systems Management 2/2011, 165–173

  • Dibbern, J. / Heinzl, A. / Leibbrand, S.: Interpretation des Sourcings der Informationsverarbeitung. Hintergründe und Grenzen ökonomischer Einflussgrößen. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 5/2003, 533–540

  • Erl, T.: Service-Oriented Architecture. A Field Guide to Integrating XML and Web Services. 2. A., Englewood Cliffs 2004

  • Eymann, T.: Cloud Computing. In: Kurbel, K. et al. (Hrsg.): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik - Online-Lexikon. München 4. A. 2010, o. S. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de

  • Heinrich, L. J.: Datenverarbeitung außer Haus mit Hilfe der Computertechnik - Zeiterscheinung oder Notwendigkeit. In: Der Betrieb 51-52/1965, 1865–1868

  • Messerschmidt, M. / Schülein, P. / Murnleitner, M.: Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg. Stuttgart 2008

  • Picot, A.: Entscheidungshilfen für den Aufbau und die Organisation von Informationssystemen. In: Dialog 2/1991, 5–9

  • von Jouanne-Diedrich, H.: 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned. In: Zarnekow, R. / Brenner, W. / Grohmann, H. H. (Hrsg.): Informationsmanagement. Konzepte und Strategien für die Praxis. Heidelberg 2004, 125–133

  • Veltri, N. F. / Saunders, C. S. / Kavan, C. B.: Information Systems Backsourcing: Correcting Problems and Responding to Opportunities. In: California Management Review 1/2008, 50–76

  • Weinhardt, C. et al.: Cloud-Computing – Eine Abgrenzung, Geschäftsmodelle und Forschungsgebiete. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 5/2009, 453–462

Vertiefungsliteratur

  • Hayes, B.: Cloud Computing. In: Communications of the ACM 7/2008, 9–11

  • Hirschheim, R. / Heinzl, A. / Dibbern, J.: Information Systems Outsourcing. Enduring Themes, New Perspectives and Global Challenges. 2. A., Berlin et al. 2006

  • Mell, P. / Grance, T.: The NIST Definition of Cloud Computing (Draft). Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. Special Publication 800-145. 2011, http://csrc.nist.gov Abruf 25. Juli 2011

  • Wintergerst, A. / Welker, M.: Die Rolle der Transaktionskosten bei Outsourcingentscheidungen. In: ZfbF - Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 11/2007, 938–954

Informationsmaterial

  • Abbildungsarchiv: Outsourcing (OUTSO)

Nutzwertanalyse (NUTZW)

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Lernziele

Sie kennen den Unterschied zwischen Nutzwertmodell und Nutzwertanalyse. Sie können die Komponenten des Nutzwertmodells und damit die Arbeitsschritte der Nutzwertanalyse erläutern. Sie sind in der die Lage, das Nutzwertmodell an eine konkrete Entscheidungssituation anzupassen, um aus einer Menge von Handlungsalternativen die optimale Alternative zu bestimmen. Sie kennen die Wahlprobleme, die dabei auftreten, und Sie können diese lösen. Sie kennen weiterführende Varianten der Nutzwertanalyse.

Definitionen und Abkürzungen

  • Entscheidungsregel (decision rule) = Vorschrift, die für eine Entscheidungssituation angibt, wie eine Menge von Zielwerten für eine Menge von Handlungsalternativen zum Gesamtnutzen aggregiert wird. Synonym: Aggregationsfunktion.

  • Kriteriengewicht (criterion weight) = relative Bedeutung der Kriterien in einer bestimmten Evaluierungssituation.

  • Kriterium (criterion) = Eigenschaft eines Objekts, dessen Ausmaß durch Messung, Schätzung oder Prognose ermittelt wird. Synonym: Zielkriterium.

  • Modell (model) = vereinfachte Abbildung eines Ausschnitts der Wirklichkeit oder Konstruktion eines Vorbilds für die Wirklichkeit.

  • Nutzen (benefit) = Wert einer Handlungsalternative zur Befriedigung eines definierten Bedarfs. Synonym: Nutzwert.

  • Nutzwert (value of benefit) = Synonym für Nutzen.

  • Präferenz (preference) = Vorziehenswürdigkeit eines Objekts (z. B. einer Alternative, eines Kriteriums) gegenüber anderen Objekten.

  • Präferenzordnung (preference order) = Ordnung von Objekten (z. B. Alternativen, Kriterien) aufgrund bestehender Präferenzen.

  • Zerlegung (decomposition) = systematisches, zielorientiertes Verändern eines Objekts so, dass Teilobjekte entstehen, die bzgl. der verfolgten Ziele möglichst homogen sind.

  • Ziel (objective) = angestrebter Endpunkt eines menschlichen Handlungsprozesses.

  • Zielertrag (goal profit) = Ausmaß der Zielerreichung bezüglich eines Zielkriteriums. Synonym: Zielerreichungsgrad.

  • Zielertragsmatrix (goal profit matrix) = Matrix, die in den Zeilen die Alternativen und in den Spalten die Kriterien enthält; die Elemente der Matrix sind die Zielerträge.

  • Zielhierarchie (goal hierarchy) = stufenmäßig aufgebaute Ordnung der Elemente eines Zielsystems in Form einer Rangordnung mit von oben nach unten abnehmender Bedeutung.

  • Zielsystem (goal system) = geordnete Menge von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen, die idealtypisch gesehen komplementär, konfliktär oder indifferent sind.

  • Zielwert (goal value) = Abbildung eines Zielertrags auf einer nominalen, ordinalen oder kardinalen Skala (Skalierung). Synonym: Teilnutzen.

  • Zielwertmatrix (goal value matrix) = Matrix, die in den Zeilen die Alternativen und in den Spalten die Zielkriterien enthält; die Elemente der Matrix sind die Zielwerte.

Zweck der Nutzwertanalyse
Vorgehensweise der Nutzwertanalyse
Ergebnis der Nutzwertanalyse
Weiterführende Varianten der Nutzwertanalyse
Annahmen des Nutzwertmodells

Forschungsbefunde

Eisenführ/Weber berichten über die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung (Laborstudie mit 261 Studierenden der Betriebswirtschaftslehre als Versuchspersonen in acht Gruppen, davon zwei Kontrollgruppen; Entscheidungsproblem: Arbeitsplatzwahl nach Studienabschluss), mit der die Auswirkung der Zerlegung von Zielen in Unterziele auf die Zielgewichte erkundet werden sollte. Ausgangsthese für die Untersuchung war, dass durch die Zerlegung eines Ziels in Unterziele die vom Entscheidungsträger empfundene relative Bedeutung dieses Ziels (relativ zu den übrigen Zielen im Zielsystem) vergrößert wird. Die untersuchten Hypothesen lauteten:

  • H1:Die Summe der Gewichte der Unterziele zerlegter Oberziele in einem linearen Modell ist größer als die Summe der Gewichte der nicht zerlegten Oberziele (so genannter Splitting-Bias).
  • H2:Je höher die (subjektiv empfundene) Korrelation zwischen den durch Zerlegung entstehenden Unterzielen ist, desto größer ist der Splitting-Bias.Zur Ermittlung der

Zielgewichte wurden vier Gewichtungsmethoden verwendet (Swing-Methode, Direct-Ratio-Methode, Conjoint-Methode und Multiple-Importance-Methode). H1 wurde bei allen verwendeten Gewichtungsmethoden deutlich bestätigt. Zu H2 waren die Ergebnisse widersprüchlich. Im Ergebnis kann festgehalten werden, dass mit einem Splitting-Bias generell gerechnet werden muss.

Eisenführ, F. / Weber, M.: Zielstrukturierung: ein kritischer Schritt im Entscheidungsprozeß. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 11/1986, 907-929

Demonstrationsbeispiel

Es wird die Anwendung der Nutzwertanalyse für folgendes Auswahlproblem gezeigt: Gegeben sind sieben alternative Methoden, mit denen die Aufgabe Zeiterfassung bei der Feinstudie der Systemanalyse unterstützt werden kann; für das Projekt sind drei der sieben Methoden anwendbar: Arbeitstagebücher, Tätigkeitsberichte und Multimomentstudien. Gesucht wird die Methode der Zeiterfassung, die für das gegebene Projekt optimal ist.

  • Erster Arbeitsschritt: Festlegen des Zielsystems. Abbildung 1 zeigt das Zielsystem als Ergebnis des ersten Arbeitsschritts. Die Enden der Zielketten sind als Zielkriterien (Kriterien) hervorgehoben. Jedes Kriterium wird operational beschrieben, also mit Zielinhalt, Messung des Zielertrags und Zieldimension (Messmethode). Dabei ist eine Anpassung generell verwendeter Beschreibungen der Zielinhalte (z. B Genauigkeit) an die Auswahlsituation (hier die Genauigkeit der Zeiterfassung) erforderlich. Daraus folgt die Notwendigkeit der Anpassung allgemeiner Messmethoden und Zieldimensionen an die Auswahlsituation.
  • Zweiter Arbeitsschritt: Ermitteln der Zielerträge. Auf Grund der operationalen Beschreibung der Zielkriterien wird der Zielertrag je Kriterium und je Alternative unter Verwendung der Messmethoden ermittelt (der Ermittlungsprozess kann im Demonstrationsbeispiel nicht gezeigt werden). Abbildung 2 zeigt das Ergebnis des Ermittelns der Zielerträge als Zielertragsmatrix
  • Dritter Arbeitsschritt: Ermitteln der Zielwerte. Für die Bewertung der Zielerträge wird ordinale Skalierung verwendet. Abbildung 3 zeigt die Zielwerte der Alternativen für jedes Kriterium auf Grund der in Abbildung 2 dokumentierten Zielerträge als Zielwertmatrix.
  • Vierter Arbeitsschritt: Durchführen der Wertsynthese. Als Entscheidungsregel wird die Rangordnungssummenregel verwendet. Sie bewirkt die Gewichtung der Zielwerte (vgl. Abbildung 3) und ihre Aggregation zum Nutzwert (Abbildung 4). Die Alternativen werden nach dem Nutzwert geordnet. Danach ergibt sich folgende Rangordnung: Zeiterfassung mit Multimomentstudien (optimale Alternative); 2. Zeiterfassung mit Tätigkeitsberichten; 3. Zeiterfassung mit Arbeitstagebüchern.

nutzw_zielkriterien_fr_die_bewertung_der_alternativen

Abb. 1: Zielkriterien für die Bewertung der Alternativen (Zielsystem)

 

nutzw_zielertrge_der_alternativen

Abb. 2: Zielerträge der Alternativen (Zielertragsmatrix)

 

nutzw_zielwerte_der_alternativen

Abb. 3: Zielwerte der Alternativen (Zielwertmatrix)

 

nutzw_teilnutzen_und_gesamtnutzen_der_alternativen

Abb. 4: Teilnutzen und Gesamtnutzen der Alternativen

Quelle

Heinrich, L. J.: Informationsmanagement – Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur. 7. A., München/Wien 2002, 433-435

Aufgabenverweise

  • Wahlprobleme, die mit Hilfe der Nutwertanalyse gelöst werden können, gibt es bei zahlreichen IM-Aufgaben auf strategischer und auf administrativer Aufgabenebene.

Kontrollfragen

  1. Was wird als Nutzwertmodell und was im Unterschied dazu als Nutzwertanalyse bezeichnet?

  2. Welches sind die bestimmenden Einflüsse beim Ermitteln des Zielsystems?

  3. Welcher Unterschied besteht zwischen Zielertrag, Zielwert und Nutzwert?

  4. Was bewirkt die Gewichtung der Zielkriterien und wie kann dabei methodisch vorgegangen werden?

  5. Welche Interdependenz besteht zwischen Skalierungsmethode(n) und Entscheidungsregel(n)?

  6. Welcher Unterschied besteht zwischen Ziel und Zielkriterium?

Quellen

  • Eisenführ, F. / Weber, M.: Zielstrukturierung: ein kritischer Schritt im Entscheidungsprozeß. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 11/1986, 907-929

  • Heinrich, L. J.: Informationsmanagement – Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur. 7. A., München/Wien 2002, 433-435

  • Huizingh, K. R. E. / Vrolijk, C. J.: Decision Support for Information Systems Management: Applying Analytic Hierarchy Process. Research Report No. 95B26, University Groningen, 1995

  • Mäder, O. B. / Ziegler, M.: Erfolgsfaktoren im Auswahlprozess betriebswirtschaftlicher Software für KMU. In: BFuP 5/2010, 558–574

  • Nollau, H.-G. / Gottfried, U.: Entscheidungskompetenz durch Anwendung der Vektor-Nutzwertanalyse. Lohmar 2009

  • Riedl, R.: Der Analytic Hierarchy Process: Ein geeignetes Verfahren für komplexe Entscheidungen in der Wirtschaftsinformatik? In: HMD 246/2005, 104–114

  • Saaty, T. L.: Decision Making for Leaders - The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. 3. A., Pittsburgh 2001

  • Scholles, F.: Die Nutzwertanalyse und ihre Weiterentwicklung. http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre; Abruf: 15.11.2008

  • Weber, M.: Nutzwertanalyse. In: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, 1436-1448

  • Zahedi, F.: The Analytic Hierarchy Process – A Survey of the Method and its Applications. In: INTERFACES 4/1986, 96–108

  • Zangemeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. 4. A., München 1976

Vertiefungsliteratur

  • Klein, R. / Scholl, A.: Planung und Entscheidung: Konzepte, Modelle und Methoden einer modernen betriebswirt- schaftlichen Entscheidungsanalyse. München 2004

  • Schauenberg, B.: Entscheidungsregeln, kollektive. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 2. A., Stuttgart 1980, 566-575

  • Weber, M.: Entscheidungen bei Mehrfachzielen. Wiesbaden 1983

  • Zangemeister, C. / Bomsdorf, E.: Empfindlichkeitsanalyse in der Nutzwertanalyse. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 5/1983, 375-397

  • Abbildungsarchiv: Nutzwertanalyse (NUTZW)